En La sorprendente verdad sobre qué nos motiva, Daniel Pink describe las características de la motivación extrínseca e intrínseca. Revela que muchas empresas confían en la motivación extrínseca, aunque esto a menudo es contraproducente. El libro explica claramente cómo podemos motivarnos mejor a nosotros mismos y a los demás al comprender la motivación intrínseca.
Motivación 1.0 y motivación 2.0: necesidades básicas y el palo y la zanahoria.
Hace unos 50.000 años, el hombre estaba preocupado únicamente por su propia supervivencia. Lo impulsaba la motivación 1.0, la búsqueda de comida y bebida, un lugar seguro para descansar por la noche, el deseo de reproducirse y transmitir sus genes. Hasta hace unos siglos, estas necesidades básicas eran el principal motor de la humanidad. Sin embargo, a más tardar en la era de la industrialización, esto había comenzado a cambiar. Los ciclos de producción se volvieron más complejos y el hombre comenzó a depender cada vez más de un nuevo impulso para la producción, la motivación extrínseca 2.0, que se basa en los dos incentivos de recompensa y castigo por parte de un tercero, también conocidos como el palo y la zanahoria. La estrategia detrás de esto es que las recompensas refuerzan el comportamiento deseable.
Con la perspectiva de salarios más altos en mente, los trabajadores de antes transportaban más carbón y los empleados modernos responden más rápido a los correos electrónicos. El castigo, por el contrario, está destinado a prevenir un comportamiento indeseable. Alguien que fue reprendido frente a todo el equipo llegará tarde con menos frecuencia, y es poco probable que una persona a la que amenazaron con despedirla si roba materiales tome algo de su lugar de trabajo. Los empresarios que confían en la motivación extrínseca trabajan bajo la premisa de que sus trabajadores no están motivados por las consecuencias del palo y la zanahoria. Básicamente, no tienen entusiasmo por su trabajo y tratarán de eludir cualquier responsabilidad. Por lo tanto, aquellos en una posición gerencial deben siempre dirigirlos y supervisarlos.
Aunque puede ser que algunas empresas modernas hayan flexibilizado el código de vestimenta o las horas de trabajo para mantener felices a sus trabajadores, la motivación 2.0 continúa dominando el mundo laboral. Los gerentes de la mayoría de las empresas están convencidos de que, cuando se trata de motivar a sus empleados, el único factor importante, además de las necesidades humanas básicas, es el uso de recompensas y sanciones, y manejan a sus trabajadores de acuerdo con esto.
La tercera motivación: motivación 3.0, motivación intrínseca en lugar de incentivos externos.
Hasta 1949 se suponía que el comportamiento humano y el animal estaban controlados por impulsos internos y motivaciones externas. Más adelante, el profesor de psicología Harry Harlow hizo un descubrimiento que refutó esta teoría. Les dio a ocho monos resus un rompecabezas mecánico. Como los primates no recibirían comida ni elogios si resolvían el rompecabezas, estaba convencido de que no se preocuparían por ello. Sin embargo, los monos lo intentaron, reconocieron cómo funcionaba y, sin ningún incentivo exterior, lo resolvieron con gran placer. Este comportamiento también es típico para nosotros los humanos. El desarrollo de la enciclopedia en línea, Wikipedia, por ejemplo, es igual de intrigante.
Decenas de miles de personas escriben y editan artículos para Wikipedia de forma voluntaria, por puro placer. Invierten un valioso tiempo de trabajo en este esfuerzo y no reciben a cambio ni la más mínima recompensa material. Aunque el crecimiento de Wikipedia dependió de escritores voluntarios, el proyecto se convirtió en un enorme éxito. Por lo contrario, su producto rival, Microsoft Encarta, cuyo desarrollo estuvo en manos de autores y editores profesionales bien pagados, fue dado de baja hace algunos años. Tanto en los monos resus como en el ejemplo de Wikipedia, la motivación no está impulsada por las necesidades básicas, las recompensas ni las sanciones. Entonces, ¿cómo podemos explicar este fenómeno?
Existe otra fuerza interior que nos impulsa, la motivación intrínseca 3.0. Cuando una persona encuentra un trabajo satisfactorio, no es necesaria ninguna recompensa adicional. La simple alegría de poder programar una aplicación como Firefox o publicar recetas en Internet para que otras personas se beneficien de ellas, es con frecuencia motivación suficiente. Las personas con motivación intrínseca quieren poder dictar cuándo trabajan, en qué trabajan y de qué son responsables. No necesitan dirección ni recompensas porque disfrutan trabajando y lo hacen de forma voluntaria, sin exigir nada a cambio.
No dar en el blanco: el palo y la zanahoria pueden tener consecuencias perjudiciales.
En la mayoría de los talleres, a los mecánicos se les prometen bonos si realizan una cierta cantidad de reparaciones dentro de un lapso de tiempo particular. Uno esperaría que este incentivo externo los motive lo suficiente para dar los resultados que satisfagan las necesidades de sus clientes.
Pero en cambio, esta estrategia suele ser contraproducente. La meta principal de los mecánicos es alcanzar una cantidad objetiva de reparaciones y asegurar la recompensa, y entonces tienden a realizar reparaciones innecesarias, algo que enfurece a los clientes y perjudica a la empresa. El objetivo, diseñado para potenciar el trabajo eficiente, en cambio, provoca la pérdida de confianza de los clientes en el taller, a pesar de que los trabajadores han alcanzado el objetivo. La oferta de la zanahoria también puede ser perjudicial, según lo demostró una prueba de agilidad realizada en India. Se les prometió a los participantes de un experimento recibir diversos montos de dinero para dar en el blanco con pelotas de tenis. Aquellos a quienes les prometieron la mayor cantidad de dinero tuvieron los peores resultados, contrariamente a las expectativas.
Los incentivos económicos ejercieron más presión sobre los participantes, y no solo no lograron mejorar su rendimiento, sino que lo obstaculizaron. En otro experimento, se les pidió a los participantes que buscaran una manera de unir una vela a una pared, una tarea que requería una solución creativa. En este experimento, a algunos participantes también se les prometió dinero por resolver el problema con rapidez. En lugar de inspirar a estos participantes a pensar de manera creativa, la idea de esta recompensa les empañó los pensamientos y atenuó su ingenio. El incentivo parecía enseguecerlos e impedir que pudieran tener la perspectiva más amplia necesaria para resolver la tarea. Esto resultó en tiempos de ejecución más largos en comparación con los participantes a quienes no se les ofreció ninguna recompensa.
Si bien el método del palo y la zanahoria puede ser efectivo como incentivo en el caso de tareas rutinarias, como empacar bolsas en un supermercado, donde las recompensas impulsan a los empleados a trabajar de manera más eficiente, si el trabajo es más exigente o requiere un mayor grado de creatividad, la motivación del palo y la zanahoria puede conducir a un comportamiento inmoral y una disminución en el rendimiento.
Las promesas extrínsecas destruyen la motivación intrínseca.
Los niños suelen demostrar una gran dedicación al esforzarse por alcanzar pequeños objetivos, juegan con gran curiosidad y prueban todo lo posible en un intento por comprender el mundo. Con gran placer emplean sus manos, boca, ojos y oídos para aprender sobre cualquier cosa, ya sea observando mariposas o aprendiendo a apilar latas. Están intrínsecamente motivados en gran medida.
Con el paso de los años, sin embargo, esto cambia. Su impulso por buscar desafíos y novedades disminuye. Poco a poco, dejan de desarrollar sus propias habilidades. Entonces, ¿qué pasa con su motivación? La motivación intrínseca se pierde de forma gradual a medida que una persona se enfrenta a un mundo en el que todo depende de la motivación extrínseca, como se ilustra en un experimento de guardería en el que se pidió a los niños que hicieran un dibujo. A algunos niños se les prometió un certificado por completar su dibujo y a otros no.
Cuando ambos grupos se pusieron a dibujar de nuevo, esta vez sin que a ninguno de los grupos se le prometiera una recompensa, los niños que habían recibido un certificado antes ya no querían dibujar. Mientras que los que no habían recibido ningún reconocimiento especial, sí lo hicieron. El reconocimiento prometido había destruido su motivación intrínseca. Habían aprendido a dibujar sólo por una recompensa. Siguiendo este patrón, las llamadas recompensas, sí, entonces, erradican gradualmente la motivación intrínseca para muchas actividades. De niños, nos impulsa nuestros deseos internos de aprender, descubrir y ayudar a los demás.
Pero a medida que crecemos, nuestra sociedad nos programa para necesitar motivaciones extrínsecas. Si sacamos la basura, estudiamos mucho y trabajamos sin descanso, seremos recompensados con elogios lindos, calificaciones altas y buenos salarios. Poco a poco, perdemos más y más de nuestra motivación intrínseca. En el camino hacia la edad adulta, nuestra dedicación natural disminuye con la edad.
Entrar en un estado de flujo: el impulso interno por la perfección lleva a la pasión y dedicación.
Los jugadores de baloncesto quieren hacer cada vez más puntos. Los científicos quieren crear programas cada vez más inteligentes. Y los fotógrafos quieren tomar fotos cada vez mejores.
Todos ellos tienen el componente importante de la motivación 3.0 en común, el impulso interno de alcanzar la perfección. Esto les permite mejorar en el área que es importante para ellos y buscar alcanzar sus metas con pasión y compromiso. Sin embargo, el 50% de los empleados de Estados Unidos informan que no se sienten comprometidos a su trabajo. Cumplen sus deberes, pero lo hacen sin pasión. Esto se debe a que muchos de ellos no tienen proyecciones en su trabajo y tienen pocas oportunidades de desarrollo personal. Esto sofoca su impulso por la perfección, algo que es importante si deseamos comprometernos al 100%.
Las personas creativas con un impulso por la perfección a menudo trabajan en un estado de flujo. Esto significa que realizan una tarea con el más alto nivel de concentración y pasión, se olvidan del mundo a su alrededor y se pierden por completo en su trabajo. Piensen en los artistas que trabajan felices en sus obras durante horas. El estado de flujo no puede durar por periodos muy extensos, más bien ocurre por episodios. Va de la mano con el impulso por la perfección, que se desarrolla de forma constante y siempre lleva a nuevos estados de flujo. Incluso saborear el éxito en un trabajo en curso y la creencia de la mejora continua son suficientes para motivarnos en todos los aspectos de la vida.
Algunas personas creen que nuestras habilidades están grabadas a fuego desde que nacemos y que ningún esfuerzo les permitirá alguna vez correr o dibujar mejor. Es difícil motivar a estas personas. Sin embargo, la persona que cree que puede desarrollar más sus habilidades trabajará duro para correr más rápido y pintar cuadros más lindos. Esto también aplica a los empleados, siempre y cuando se les den las órdenes adecuadas. Si un superior le da una tarea a un empleado que lo motiva a mejorar constantemente, esto puede fomentar la experiencia de flujo y el empleado llegará al trabajo con mucha dedicación y pasión todos los días. Si bien nunca podremos alcanzar la perfección, es, así y todo, algo por lo que debemos esforzarnos. Debemos ser ambiciosos para llegar lo más cerca posible de la perfección.
La búsqueda del sentido: un ímpetu intrínseco fundamental.
Al llegar a edades avanzadas, las personas comienzan a considerar lo que fue importante en sus vidas y se preguntan si lograron algo. Pero, ¿qué motiva a las personas a lo largo de su vida y por qué actúan como lo hacen? Para responder a esta pregunta, los psicólogos investigaron la búsqueda de sentido en la vida de los jóvenes.
Preguntaron a los graduados de la Universidad de Rochester sobre su objetivo principal en la vida. Mientras que algunos nombraron objetivos de ganancias extrínsecas y querían hacerse ricos y famosos, otros especificaron objetivos intrínsecos más significativos. Desarrollarse a nivel personal y ayudar a otros, por ejemplo, trabajando para organizaciones de ayuda internacional. Algunos años después, los investigadores entrevistaron a los mismos participantes para averiguar cómo les había ido. Los estudiantes con objetivos de lucro no estaban más contentos, incluso habiendo logrado posiciones como gerentes en grandes empresas. Por el contrario, sufrían de depresión y ansiedad con más frecuencia que los estudiantes que habían planteado metas significativas.
Estos últimos informaron haber logrado una mayor felicidad en la vida con sus metas y rara vez padecían dolencias psicológicas. Esforzarse por cambiar algo en uno mismo y en la sociedad es un impulso mucho más sano y satisfactorio. Para más y más personas, estos objetivos significativos se han convertido en su principal fuerza motriz. Nos estamos comprometiendo cada vez más con actividades voluntarias y no remuneradas. Tener una meta más grande en mente es más motivador y activador de lo que podría ser el dinero. En lugar de esforzarse por obtener el mayor beneficio posible, las personas que buscan un sentido en sus vidas quieren devolver algo a la sociedad, lo que a su vez también les da fuerza personal.
Los resultados de estudios posteriores lo avalan. El bienestar de los trabajadores mejora en las empresas donde se puede donar una parte del presupuesto a causas benéficas. Y los médicos están mucho menos agotados si pueden usar un día a la semana para hablar con sus pacientes y brindar servicios de extensión.
¡Mi tarea, mi tiempo, mi equipo! La autodeterminación promueve la motivación intrínseca.
Desde hace algunos años, existen empresas cuyo liderazgo se basa en la autodeterminación de los trabajadores. En lugar de supervisar a sus empleados y mantenerlos bajo control, se han flexibilizado o han soltado las riendas por completo. Google, por ejemplo, se basa en la autoorganización individual del tiempo de trabajo y sus empleados pueden dedicar el 20% de su tiempo a desarrollar sus propias ideas innovadoras.
El éxito de esta estrategia de motivación habla por sí solo. En estas fases, los trabajadores de Google han desarrollado hits como Google News y Google Mail. La empresa Medius también utiliza la autodeterminación como fuente de motivación para sus trabajadores. El objetivo de todos es tan solo completar sus tareas dentro de un período de tiempo determinado. La gerencia ha eliminado los horarios de oficina establecidos. Los trabajadores ahora están mucho más motivados, ya que por las tardes tienen tiempo de ir a los partidos de fútbol de sus hijos.
Otro ejemplo es Zappos. Un centro de atención telefónica típico tiene una rotación anual de personal del 35%, porque hacer llamadas durante horas y horas no solo es aburrido, sino también estresante. Ofrece poco espacio para la autodeterminación y, por lo tanto, no proporciona una motivación intrínseca. Sin embargo, Zappos hace las cosas de manera diferente. A los empleados se les permite trabajar desde casa sin presión gerencial y pueden llevar las conversaciones a su propio estilo. Están muy motivados, por lo que permanecen más tiempo en la empresa y su servicio al cliente también es mucho mejor que el promedio.
El equipo con el que trabajas también tiene un impacto significativo en tu motivación. En Whole Foods, los trabajadores, así como los responsables de personal, deciden sobre los nuevos empleados. Y en WL-Gorham Partner, quienes desean liderar un equipo, deben encontrar personas dispuestas a trabajar con ellos. Más allá de si somos científicos, cajeros o mecánicos, estamos mucho más dedicados a nuestro trabajo cuando se nos permite la autodeterminación. Algunas personas desean tener más voz con respecto a sus horarios de trabajo. Otras, respecto a cómo se compone el equipo. Si a un empleado se le permiten estas libertades, desarrolla un mayor potencial de logro, está más contento en su trabajo y es menos propenso a agotarse. En definitiva, la autodeterminación contribuye de forma positiva a la motivación.
La empresa eficaz: actualización a 3.0.
La motivación intrínseca a 3.0 no es ningún secreto. Y sin embargo, muchas empresas no aprovechan las oportunidades que ofrece. La motivación de los trabajadores en la mayoría de las empresas sigue estando basada en factores extrínsecos. Para motivarlos, las recompensas y bonificaciones se cuelgan ante sus narices como zanahorias ante burros.
Las gerencias conservadoras, a través de un sistema de recompensa, si, entonces, genera pasividad y letargo. Se ha demostrado que los trabajadores creativos son más productivos cuando están intrínsecamente motivados. Y una alta productividad beneficia a toda la empresa. Tal cambio se puede lograr a través de pequeñas medidas, como una atención inesperada. Más que nada, el elogio espontáneo y la retroalimentación constructiva canalizan el enfoque de los trabajadores en la alegría de su trabajo y así aumenta su motivación intrínseca natural. Los trabajadores a los que se les da voz en la toma de decisiones de sus empresas adquieren una mayor motivación intrínseca.
Y lo que es aún más importante, si se aclara lo relevante que resulta la contribución de cada individuo para el desempeño de toda la empresa, cada persona siente que sus acciones tienen sentido y, por lo tanto, se comprometen más. El impulso por la perfección se satisface a través de la asignación equilibrada de tareas. A cada empleado se le asigna una tarea con un nivel de dificultad que desafía sus habilidades y los estimula sin ser demasiado complicado y, por lo tanto, desmotivador. Para dar a los empleados la sensación de que están trabajando por algo beneficioso para la comunidad, su trabajo puede vincularse a donaciones y participación social. Entonces, los empleados trabajan con la linda sensación de que están teniendo un efecto positivo en los demás y que están luchando por un propósito superior. Una gestión actualizada en las formas de motivación modificará sus recompensas y promoverá la autodeterminación, la perfección y las metas significativas. Como resultado, los empleados demostrarán un mayor compromiso y más dedicación en lugar de sólo cumplir su tiempo en el trabajo sin la ambición de lograr más.
Resumen final
Las recompensas y sanciones son efectivas a corto plazo como incentivos de rendimiento. A la larga, sin embargo, conducen a un comportamiento perjudicial y destruyen el ímpetu interior.
La pasión y la dedicación de los trabajadores se logran mejor a través de la autodeterminación, las posibilidades de perfección y las metas significativas. En el libro se responden las siguientes preguntas. ¿Qué tipos de motivación existen y cómo funcionan? Motivación 1.0 y motivación 2.0. Necesidades básicas y el palo y la zanahoria. La tercera motivación.
Motivación 3.0. Motivación intrínseca en lugar de incentivos externos. No dar en el blanco. El palo y la zanahoria pueden tener consecuencias perjudiciales. ¿Cómo funciona la motivación intrínseca y qué influye en ella? Las promesas extrínsecas destruyen la motivación intrínseca.
Entrar en un estado de flujo. El impulso interno por la perfección lleva a la pasión y dedicación. La búsqueda del sentido. Un ímpetu interno fundamental. ¿Cómo se puede aumentar la motivación intrínseca en el trabajo diario? Mi tarea, mi tiempo, mi equipo.
La autodeterminación promueve la motivación intrínseca. La empresa eficaz. Actualización a 3.0.