El método Lean Startup: Cómo crear empresas de éxito utilizando la innovación continua (2011) ayuda a las startups y a las empresas de tecnología a desarrollar modelos comerciales sostenibles. Este libro defiende la creación rápida y continua de prototipos y el enfoque en los datos proporcionados por el cliente.
El método se basa en los conceptos de producción sin desperdicio (lean manufacturing) y desarrollo ágil, y su eficiencia está respaldada por casos de estudio de las últimas décadas.
Las startups se deben manejar de manera diferente de las empresas consolidadas.
En los primeros tres resúmenes descubriremos cuál es el principal objetivo que debe perseguir una startup.
La gestión tradicional consta de dos componentes, desarrollo de planes y supervisión de las personas que los ejecutan. Un gerente elabora un plan, establece hitos y delega tareas a sus empleados y los guía para asegurarse de que alcancen sus hitos a tiempo. Esta estrategia de gestión funciona en empresas consolidadas que han existido durante el tiempo suficiente como para saber qué funcionó en el pasado y, por lo tanto, qué podría servir en el futuro. Sin embargo, las startups son distintas. No pueden predecir su propio futuro porque no tienen pasado, no saben qué quieren sus clientes y desconocen qué enfoques son mejores para buscar clientes o crear un negocio sostenible. Para averiguar qué podría funcionar, deben mantenerse flexibles.
Adoptar planes fijos con hitos establecidos o confiar en pronósticos de mercado a largo plazo sería engañarse a sí mismos. No obstante, muchos fundadores utilizan herramientas de gestión corporativa como planes de hitos y pronósticos de mercado a largo plazo. Actúan como si estuvieran preparando un cohete espacial para su despegue, juegan con él durante años y solo lo lanzan cuando creen que está perfecto. En realidad, manejar una startup es más parecido a conducir un Jeep por un terreno inestable y cambiante, donde los fundadores deben cambiar la dirección en forma constante y responder rápidamente a obstáculos inesperados y callejones sin salida. Sin embargo, las startups no deben abandonar la planificación por completo para adoptar, en cambio, una mentalidad caótica de «solo hazlo». Conducir en forma caótica no los llevará a ningún lado.
Alguien tiene que ponerse al mando para tomar decisiones inteligentes con respecto a la dirección a seguir. La gerencia de una startup debe intentar conservar una perspectiva general de su situación y mantener a su empresa enfocada hacia su objetivo global. Por ende, deben buscar los indicadores correctos para determinar si su recorrido los está llevando en la dirección adecuada.
El propósito de una startup es encontrar un modelo de negocio sostenible.
El objetivo principal de cualquier startup es encontrar un modelo de negocio que sea rentable y sostenible. Los planes de hitos más complejos y delicados, la ejecución más eficiente de dichos planes o incluso la atención total y dedicada de la prensa no ayudarían en lo más mínimo sin un modelo de negocio sostenible. Si quieren que su empresa sea más que simplemente un proyecto favorito temporal que tarde o temprano se reducirá y desaparecerá, deben buscar una manera de conseguir clientes y ganar dinero brindándoles servicios.
Digamos, por ejemplo, que quieren crear una empresa de instrucciones en línea para tejer medias. Pregúntense, ¿alguien quiere estas instrucciones? ¿Hay alguna forma de ganar dinero con ellas? Si la respuesta en ambos casos es no, busquen algo más que las personas sí quieran y estén dispuestas a pagar. Por lo tanto, el único objetivo para su startup es buscar un modelo de negocio sostenible que funcione hoy y pueda funcionar en el futuro también. En la práctica, esto significa averiguar qué productos quieren sus potenciales clientes y cómo convertir sus deseos en ingresos constantes.
La principal responsabilidad de cualquier nivel gerencial de una startup debe ser enfocarse en toda la empresa, lo que incluye todo lo que se hace a diario para alcanzar este objetivo principal. Mientras más rápido una startup encuentre su camino hacia un modelo de negocio sostenible, más probabilidades existen de que tenga éxito.
Encuentren su modelo de negocio sostenible a través del aprendizaje validado.
Para buscar un modelo de negocio sostenible, las startups deben descubrir qué quieren sus clientes y cómo ganar dinero a partir de eso. Deben encontrar el producto correcto para las personas adecuadas y comprender cómo vendérselo. Esto no significa inventar un gran plan desde cero.
En cambio, requiere un proceso de aprendizaje constante, de manera ideal, aprendizaje validado, lo que significa aprender a través de un enfoque científico. Para comenzar el proceso de aprendizaje validado, deben elaborar hipótesis sobre cómo ciertos productos tendrán éxito en un determinado mercado. Por ejemplo, los clientes de Estados Unidos estarán dispuestos a comprar zapatos por Internet. Dichas hipótesis deben ser puestas a prueba y sólo si se validan hablando con los clientes, la startup puede saber que está en el camino correcto hacia el descubrimiento de un modelo de negocio sostenible. Sin embargo, no usen cuestionarios ni clientes ficticios. En cambio, hablen con clientes reales en un entorno realista.
La forma más confiable de averiguar si las personas comprarán su producto es ofrecérselos y ver cómo responden. Tomemos la historia de éxito de Zappos. Comenzó con la simple hipótesis que las personas estarían dispuestas a comprar zapatos por Internet. Para poner a prueba esta idea, la empresa sacó fotografías de zapatos en tiendas de zapatos y las exhibió en una tienda web falsa.
Cuando la gente realmente intentó comprar los zapatos por Internet, Zappos comprobó que su hipótesis era válida. A través de este enfoque, se sentaron las bases para uno de los modelos empresariales más exitosos de la última década.
La presunción de “salto al vacío”: pongan a prueba su hipótesis de valor y crecimiento.
Parte de desarrollar un producto es el salto al vacío. Un fundador cree en el éxito a futuro del producto que desea crear, aunque todavía no hay prueba de esto.
Para achicar rápidamente la brecha entre creer y saber, cada fundador debe formular y poner a prueba dos presunciones fundamentales. La hipótesis de valor da por sentado que un producto aportará valor a sus clientes, es decir, que los clientes faro encontrarán y adoptarán el producto. La hipótesis de crecimiento indica que el producto no solo apelará al pequeño grupo de clientes faro, sino que luego también encontrará un mercado más grande. Ambas presunciones deben ponerse a prueba lo antes posible. Solo si pueden ser validadas, vale la pena invertir tiempo y esfuerzo en desarrollar el producto. Miremos el caso de Facebook.
Lograron validar tanto la hipótesis de valor como la de crecimiento en una etapa muy temprana, cuando la red social tenía tan solo unos pocos usuarios. En primer lugar, los usuarios registrados eran muy activos en la red. Más de la mitad ingresaba al menos una vez al día, una prueba impactante de la hipótesis de valor. En segundo lugar, Facebook tuvo tasas de activación de usuarios sensacionales, lo que significa que logró penetración del mercado de manera muy rápida.
En las universidades donde se presentó Facebook, tres cuartos de todos los estudiantes se registraron en un mes sin que la empresa tuviera que gastar ni un centavo en marketing. Por ende, también se comprobó la hipótesis de crecimiento. Estos datos tan contundentes hicieron que los inversores creyeran firmemente en el éxito a futuro de esta nueva red social, lo que los llevó a invertir millones en una etapa muy temprana.
Desarrollen un producto mínimo viable para poner a prueba su idea en el mercado.
Muchos fundadores pasan demasiado tiempo trabajando en un producto en forma aislada sin saber si en realidad hay algún cliente real para el producto. Si quieren crear un negocio sostenible, deben averiguar lo antes posible si hay demanda para su producto. La forma más rápida y sencilla de obtener comentarios de clientes del mundo real sobre su idea es crear una versión mínima del producto.
El producto mínimo viable, PMV, debe ser tan simple como posible. Y debe contener sólo lo que sea necesario para darles a los clientes una experiencia realista de cómo funcionaría su producto, sólo lo suficiente como para obtener comentarios útiles de ellos. El PMV puede ser un simple prototipo esencial de su producto o incluso una prueba de humo. Elegir vender un producto falso Cargar fotos de zapatos en una tienda web, aunque todavía no pueda vender ninguno, es un excelente ejemplo. Tomemos como el ejemplo a los fundadores de Dropbox. Sabían que desarrollar su idea y crear un producto tomaría mucho tiempo.
Entonces eligieron una manera simple y creativa de validar su hipótesis, la cual establecía que había demanda para un nuevo servicio de sincronización de datos fácil de usar. Es por eso que crearon un video en donde se exponía su idea. Los fundadores habían asumido que había una demanda para dicho producto. Y estaban en lo cierto.
En una noche, 75.000 personas se habían inscrito en la lista de espera y el equipo de Dropbox llegó a la conclusión de que iban por el buen camino. Por lo tanto, pudieron comenzar a desarrollar el producto real con confianza. De manera similar, todas las startups primero deben averiguar si hay una demanda real para su producto antes de comenzar a desarrollarlo.
Construyan, midan, aprendan con la mayor rapidez y frecuencia posibles.
En la búsqueda de un modelo de negocio sostenible, la principal prioridad es aprender. Todas las startups deben aprender qué productos crear y cómo ganar dinero a partir de ellos. Esto no puede suceder si ustedes no están conectados con el mundo real.
Deben salir, mostrar su producto a los clientes, obtener sus comentarios y luego aprender de estos. Para facilitar esto, establezcan los llamados ciclos CMA. CMA significa construir, medir, aprender. En primer lugar, ustedes construyen una versión simple de su producto, como un prototipo o una prueba de humo. En segundo lugar, llevan este producto a su mercado real y obtienen comentarios de los clientes. Al recopilar datos cuantitativos a partir de este experimento, ustedes miden el interés en el producto.
Por ejemplo, cuántas personas hicieron clic en el botón de compra e intentaron comprar zapatos en su tienda web falsa. Al medir, no miren solamente los números, sino que también hablen con sus clientes. Si quieren comprender sus datos, deben aprender sobre las impresiones individuales y las opiniones de sus clientes también. Lo que ustedes aprenden en un ciclo se debe utilizar luego para conceptualizar y construir un producto nuevo y optimizado, lo que los lleva al próximo ciclo CMA. Este proceso luego se repite hasta encontrar un modelo de negocio sostenible. En este punto, es importante actuar con rapidez.
Cada ciclo CMA les ayuda a mejorar sus productos y brinda conocimientos valiosos sobre lo que sus clientes quieren. Mientras más ciclos puedan atravesar, más probabilidades existen de que encuentren su modelo de negocio sostenible.
Utilicen pruebas por redirección para optimizar su producto.
Al desarrollar y mejorar un producto, las startups deben distinguir entre valor y desperdicio. Deben descubrir qué características son valiosas para sus clientes y cuáles no. Las características valiosas son aquellas que ayudan a la empresa a atraer más clientes o aumentar sus ingresos. Las características que no hacen ninguna de las dos cosas son un desperdicio, incluso si los fundadores o ingenieros consideran que son lo mejor. Una manera inteligente de distinguir entre valor y desperdicio es una prueba por redirección.
Cada vez que consideran agregar una característica o cambiar una existente, creen dos versiones de su producto, uno con la nueva característica y otra sin esta. Al someter a prueba ambas versiones, pronto verán cuál es más atractiva para los clientes. Las primeras empresas que utilizaron esta técnica fueron empresas de pedido por correspondencia. Por ejemplo, para descubrir si un nuevo diseño del catálogo aumentaría los pedidos, imprimieron dos versiones de este. El 50% de sus clientes recibieron el antiguo diseño, mientras que el otro 50% obtuvo el nuevo. Los catálogos eran idénticos en todos los demás aspectos, y los clientes se dividieron de manera aleatoria, de modo que las empresas simplemente tuvieron que comparar cuántos pedidos se realizaron por grupo.
Estos datos respondieron la pregunta de si el nuevo diseño había sido una mejora o no. Según el mismo principio, cualquier startup puede someter a prueba cualquier posible cambio antes de implementarlo en verdad. ¿Quieren saber si su sitio web funciona mejor en rojo que en azul? ¿Por qué no crear dos versiones de prueba de esta y hacer un seguimiento de la tasa de clics de los clientes durante un par de días? Se debe probar cualquier cambio que quiera hacer en su producto con este enfoque semicientífico antes de realmente implementarlo.
Para encontrar el modelo de negocio correcto para su empresa, por lo general deben hacer un cambio en la dirección estratégica.
Muchas startups creen en el mito popular que señala que la clave para fundar una empresa exitosa es la perseverancia y una voluntad inquebrantable. Un fundador heroico tiene una idea brillante y pelea contra muchos obstáculos hasta que ésta finalmente se vuelve un éxito. Pero esta forma de pensar lleva a la mayoría de las startups a la llamada «tierra de los muertos vivientes».
Al igual de los zombies tontos, las startups no pueden captar una indirecta y seguirán esforzándose para vender un producto que el mercado no quiere. Para evitar esto, deben seguir preguntándose de qué manera deben cambiar su producto para mejorarlo y ayudarlo a encontrar su mercado. Además, deben preguntarse en forma periódica si hacer un cambio en la dirección estratégica podría ser lo correcto. Un cambio fundamental de curso Un cambio en la dirección estratégica puede adoptar diferentes formas, como redefinir el valor fundamental de su producto, elegir perseguir un segmento de clientes diferente y cambiar su principal canal de ventas. Una característica principal de un cambio en la dirección estratégica es que las presunciones centrales detrás de la startup han cambiado y, por lo tanto, se deben poner a prueba nuevas hipótesis. Decidir hacer un cambio en la dirección estratégica puede ser difícil y, por lo tanto, las startups a menudo evitarán y pospondrán tomar esta decisión.
Este es el motivo por el que puede ser beneficioso realizar reuniones de cambio en la dirección estratégica una vez por mes. En estas reuniones, deben analizar de manera honesta los datos que han recopilado y preguntarse si es posible que ustedes sean zombies que deben dar un cambio en la dirección estratégica. Muchas startups tuvieron que hacer un cambio en la dirección estratégica varias veces antes de finalmente transformarse en empresas exitosas. Tomemos el ejemplo de Groupon. Comenzaron como una plataforma para el activismo y la recaudación de fondos, y luego se transformaron en la plataforma de transacciones cotidianas por las que se lo conoce en la actualidad.
Toda startup debería enfocarse inicialmente en un motor de crecimiento.
Una parte fundamental de cualquier modelo de negocio es un motor de crecimiento que garantice que la empresa no se estanque. Hay tres tipos diferentes de motores de crecimiento. El motor pegajoso funciona reteniendo clientes existentes que ya generan un flujo constante de ingresos.
El enfoque no está en ganar nuevos clientes invirtiendo en marketing, sino en hacer que los clientes actuales usen el producto, incluso con mayor frecuencia, ofreciendo nuevas características o servicio fabuloso. El motor viral funciona al hacer que los clientes existentes se encarguen del marketing de la empresa. La conciencia sobre el producto se extiende entre sus clientes objetivo gracias al boca en boca. Esto puede ahorrarle una gran parte del gasto de marketing, por lo que ustedes deben facilitar al máximo la participación de sus clientes en este tipo de marketing viral. Un ejemplo famoso de un motor viral de crecimiento es la firma automática de correo electrónico de Hotmail. Pede obtenga su cuenta de correo electrónico gratuita en Hotmail.
Por último, un motor pago funciona invirtiendo en marketing, por ejemplo, a través de publicidad en línea paga. Por supuesto, esto sólo es sostenible si los clientes existentes generan ingresos suficientes para garantizar que los costos por adquisición de usuarios sean más bajos que el valor de vida del usuario. En general, pueden involucrarse en los tres motores de crecimiento al mismo tiempo, pero a menudo resulta inteligente enfocarse sólo en uno de ellos primero para que este tome velocidad lo antes posible. Enfocarse en un motor de crecimiento también facilita la evaluación del éxito de las nuevas características.
Si ayudan al motor de crecimiento a tomar velocidad, son valiosas. Si no, son un desperdicio.
Con frecuencia, los indicadores de vanidad son halagadores, pero engañosos: no ayudarán a encontrar un modelo de negocio sostenible.
Ninguna startup puede encontrar un modelo de negocio sostenible sin a veces hacer una pausa para obtener indicaciones, y estas indicaciones se derivan de la revisión de los indicadores correctos. Para medir si han hecho algún progreso hacia la concreción de sus objetivos a largo plazo, deben examinar los datos que han recopilado en el camino.
Desafortunadamente, muchas startups sucumben ante la tentación de usar métricas de vanidad. Parámetros halagadores, pero de utilidad nula, o incluso nocivos, que hacen que una empresa se vea bien, pero que no la ayudan a acercarse a sus objetivos. Las startups que se basan en indicadores de vanidad analizan de manera eficaz el equivalente comercial de un espejo sonriente, lo que dificulta el hecho de hacerles frente a los problemas reales y solucionarlos. Por ejemplo, puede ser halagador recibir mucha atención de los medios de comunicación y amigos en Facebook, pero nunca cometan el error de interpretar estos signos como éxito. Estos signos no generan ingresos, y no debe desperdiciar su energía tratando de influenciar dichos indicadores sin sentido. Otros indicadores de vanidad podrían ser las horas de trabajo que ya han dedicado a un producto o la cantidad de hitos que han alcanzado.
Es posible que estas cifras no tengan nada que ver, pero no necesariamente, con el éxito de su startup. Por ende, el objetivo nunca debe ser maximizarlas. Incluso si alguien trabaja 100 horas semana, de todos modos es posible que esas horas se desperdicien en algo que tiene utilidad nula desde el punto de vista del éxito a largo plazo. Para ser exitosos, deben buscar un modelo de negocio sostenible y hacer crecer una base de clientes que usan su producto.
No pueden hacer ninguna de las dos cosas si se obsesionan con los indicadores incorrectos.
Toda startup debe definir y analizar bien los indicadores clave de su negocio.
Definir los indicadores correctos para hacer un seguimiento y evaluarlos de manera continua es crucial para cualquier startup. Con tan solo ver las métricas a mejorar, sabrán que están en su camino hacia su objetivo a largo plazo de definir un modelo de negocio sostenible. Los indicadores clave son diferentes para cada startup, pero por lo general son factores como aumentos en la cantidad de clientes que pagan, duración promedio de la sesión por cliente y cantidad de recomendaciones generadas por mil clientes, por ejemplo.
Cada startup debe encontrar sus propios indicadores adecuados para tener una dirección y una visión realista de su avance. Al analizar los datos, puede resultar útil usar el llamado análisis de cohorte. En lugar de simplemente mirar cómo los ingresos o la base de usuarios han crecido en general, comparen de qué manera los nuevos clientes se comportan en relación con los antiguos. Supongamos que uno de sus indicadores clave sea su tasa de recomendación. Para comprender cómo avanza esto, debe examinar los siguientes factores. En promedio, ¿con qué frecuencia los clientes que se inscribieron hace seis meses recomiendan su producto a sus amigos?
¿Qué sucede con los clientes que se inscribieron hace cuatro meses? ¿Dos meses? Al comparar cohortes, en este caso grupos de usuarios que se registraron en diferentes momentos y sus respectivas tasas de recomendación, puede ver si está avanzando hacia la concreción de su objetivo. Si el indicador muestra una mejora, es un indicio de avance. De lo contrario, se están estancando.
Resumen final
El mensaje clave de este libro es Las startups deben usar un enfoque semicientífico para poner a prueba sus presunciones centrales, y luego deben elaborar un modelo de negocio sostenible sobre la hipótesis validada.
Deben desarrollar prototipos de productos de manera rápida y luego redefinirlos en forma continua, recopilando comentarios de los clientes y atravesando ciclos de construir, medir, aprender. Las preguntas que este libro ha respondido ¿Qué objetivo principal debe perseguir una startup y cómo debe hacerlo? Las startups se deben manejar de manera diferente de las empresas consolidadas. El propósito de una startup es encontrar un modelo de negocio sostenible.
Encuentren su modelo de negocio sostenible a través del aprendizaje validado. ¿De qué manera las startups pueden buscar el producto y el modelo de negocio correctos? La presunción de salto al vacío Pongan a prueba su hipótesis de valor y crecimiento. Desarrollen un producto mínimo viable para poner a prueba su idea en el mercado. Construyan, midan, aprendan con la mayor rapidez y frecuencia posibles. Para encontrar el modelo de negocio correcto para su empresa, generalmente deben hacer un cambio en la dirección estratégica.
¿De qué manera las startups pueden buscar su motor de crecimiento y cómo pueden analizar los indicadores correctos? Toda startup debería enfocarse inicialmente en un motor de crecimiento. Con frecuencia, los indicadores de vanidad son halagadores, pero engañosos, y no ayudarán a encontrar un modelo de negocio sostenible. Toda startup debe definir y analizar bien los indicadores clave de su negocio.