De buena a grandiosa: ¿Por qué algunas compañías dan el salto a la excelencia y otras no? (2001) presentas los hallazgos de un estudio, que duró cinco años, realizado por el autor y su equipo de investigación. El equipo identificó las empresas que cotizan en bolsa que habían logrado un éxito duradero después de años de desempeño mediocre y determinó los factores que diferenciaban esas empresas de sus deslucidos competidores.
Estos factores se plasmaron en conceptos clave relacionados con el liderazgo, la cultura y la gestión estratégica.
Las empresas que prosperaron pueden enseñar a las demás cómo dar el mismo salto.
El best-seller anterior de Jim Collins, Empresas que perduran, explica cómo las empresas exitosas tienen un desempeño excelente y se mantienen exitosas. La mayoría de las empresas, sin embargo, no son grandiosas.
De ahí la pregunta clave. ¿Cómo logran las empresas para pasar de ser buenas a grandiosas? ¿Qué hacen de manera diferente a sus competidores, los cuales, en el mejor de los casos, siguen siendo mediocres? Para responder estas preguntas, Jim Collins y su equipo de investigación estudiaron tres grupos de empresas estadounidenses que cotizan en bolsa en un proyecto que duró cinco años. Empresas que prosperaron, cuyo desempeño había sido similar o por debajo del desempeño promedio del mercado bursátil durante 15 años, antes de hacer su transición a la excelencia. En otras palabras, habían generado rendimientos acumulados de al menos tres veces el del mercado bursátil general a lo largo de 15 años.
Empresas directamente comparables, que siguieron siendo mediocres o mermaron en su desempeño, aunque tenían más o menos las mismas posibilidades que las empresas que se convirtieron en exitosas durante el tiempo de la transición. Empresas comparables inestables, que hicieron una transición de corta duración, pasando de ser buenas a excelentes, pero que más tarde, con posterioridad a su crecimiento, volvieron a tener un desempeño sustancialmente por debajo del promedio del mercado bursátil. En el transcurso de su investigación, Collins y su equipo examinaron más de 6,000 artículos de prensa y 2,000 páginas de entrevistas a ejecutivos. El objetivo era descubrir qué habían hecho de manera diferente las empresas que prosperaron y así ayudar a otras empresas a dar el mismo salto.
Encontrar un simple “concepto de puercoespín” ofrece un claro camino a seguir.
Imaginen un zorro astuto cazando un puercoespín, inventando innumerables ataques sorpresa y hábiles tácticas cada día para devorar esta sabrosa criatura. La respuesta del puercoespín es siempre la misma, hacerse una bola puntiaguda e infranqueable. Ser leal a esta simple estrategia le permite al puercoespín prevalecer día tras día.
Todas las empresas que prosperaron encontraron su concepto de puercoespín particular y simple haciéndose tres preguntas clave. ¿En qué podemos ser los mejores del mundo? ¿Qué nos apasiona realmente? ¿Cuál es el indicador económico clave en el que debemos concentrarnos? En el entrecruzamiento de estas preguntas, después de un promedio de cuatro años de reiteraciones y debate, las empresas que prosperaron finalmente descubrieron su concepto de puercoespín particular y simple. Luego, tomaron cada decisión en la empresa de acuerdo con ese concepto.
Y el éxito los acompañó. Piensen en la cadena de farmacias Walgreens. En un momento tomaron la decisión de que serían la mejor farmacia, la más conveniente, y así conseguirían grandes beneficios por cada visita de sus clientes. Este fue su concepto de puercoespín.
Y persiguiéndolo sin descanso, sus acciones tuvieron un desempeño siete veces mejor que la media del mercado bursátil. Como competidor, la cadena Eckerd Pharmacy carecía de un concepto de puercoespín simple y creció en forma intermitente en varias direcciones equivocadas. Finalmente, dejó de existir como empresa independiente.
El éxito es el resultado de muchos pequeños impulsos, uno tras otro, en la dirección correcta.
Si miramos hacia atrás, parecería que las empresas que prosperaron atravesaron una transformación repentina y dramática. Sin embargo, las propias empresas a menudo no se daban cuenta de que estaban en medio de un cambio en ese momento. Su transformación no tenía un eslogan definido, un evento de lanzamiento o un programa de cambios.
Por el contrario, su éxito fue la suma de pequeños impulsos, uno tras otro, en la dirección indicada por su estrategia simple, el concepto de puercoespín. Como si se empujara un carro, estas pequeñas mejoras generaron resultados que motivaron a las personas a seguir adelante hasta que se alcanzó la velocidad suficiente como para lograr un gran avance. La fe inquebrantable y la adhesión al concepto de puercoespín fueron recompensadas con un círculo virtuoso de motivación y progreso. Piensen en Newcork, el fabricante de acero cuyas acciones tuvieron un desempeño 5 mejor a la media del mercado. Luego de luchar contra la amenaza de quiebra en 1965, Newkirk comprendió que podía fabricar acero mejor y más barato que nadie usando mini-acerías, una forma de producción de acero más económica y flexible. Construyeron una mini-acería, ganaron clientes, construyeron otra y ganaron más clientes, y así sucesivamente.
En 1975, su director ejecutivo, Ken Iverson, se dio cuenta de que, si seguían en esa dirección, algún día podrían convertirse en la empresa siderúrgica más rentable de los Estados Unidos. Tardaron más de dos décadas, pero finalmente alcanzaron la meta. Las empresas comparables no se esforzaron por generar un impulso constante en una misma dirección, sino que trataron de cambiar su suerte con cambios drásticos y adquisiciones apresuradas. Como estas decisiones provocaron resultados mediocres, se desanimaron y se vieron obligadas a intentar una vez más un cambio sin dejar que el carro ganara velocidad.
Las nuevas tecnologías deben verse solo como un acelerador hacia una meta, no como una meta en sí misma.
Las empresas que prosperaron utilizaron las nuevas tecnologías principalmente para acelerar su impulso en la dirección en la que ya iban, pero nunca para indicar la dirección en sí. Entendieron la tecnología como un medio para alcanzar un fin, no al revés. Las empresas comparables a menudo sintieron que las nuevas tecnologías eran una amenaza y les preocupaba quedarse rezagadas, con lo cual se esforzaron por adoptarlas sin un plan global.
Las empresas que prosperaron, por otro lado, contemplaron cuidadosamente si la tecnología en particular podía permitirles alcanzar sus metas más rápido. Si era así, se convirtieron en pioneros en la incorporación de dicha tecnología. De lo contrario, la ignoraron o simplemente igualaron el ritmo de adopción de su industria. La importante cadena de farmacias Walgreens ofrece un excelente ejemplo de cómo se pueden aprovechar mejor las nuevas tecnologías. Cuando empezó el auge del comercio electrónico, se lanzó la empresa de farmacias en línea Drugstore.com a través de una gran campaña publicitaria en el mercado. La mera percepción de que eran más lentos en ofrecer a sus clientes la opción del comercio electrónico le hizo perder a Walgreens el 40% del valor de sus acciones y sintieron la presión de tener que adoptar esta nueva alternativa digital.
En lugar de ceder, pensaron cómo las ventas en línea podrían ayudarlos en su estrategia original, hacer que la experiencia de compra en la farmacia fuera aún más cómoda y aumentar más las ganancias por cliente. Poco más de un año después, lanzaron Walgreens.com, que llevó adelante su estrategia original a través, por ejemplo, de las recetas en línea. Aunque Drugstore.com perdió casi todo su valor original en un año, Walgreens se recuperó y casi duplicó el precio de sus acciones en el mismo periodo.
Los líderes de nivel 5 impulsan transformaciones exitosas de buenas a grandiosas.
Todas las empresas que prosperaron contaron con líderes de nivel 5 durante su transición. Este tipo de líderes no sólo son excelentes personas, miembros del equipo, gerentes y guías, sino que también son decididamente ambiciosos en nombre de la empresa. Al mismo tiempo, mantienen su humildad, los mueve la pasión por conseguir resultados y quieren que su empresa continúe funcionando bien, incluso después de que ellos se vayan.
Lejos de estar motivados por su ego, los líderes de nivel 5 son modestos y discretos. Comparten los méritos por los logros de su empresa y restan importancia a su propio papel para alcanzarlos, pero se apresuran a asumir la culpa y la responsabilidad por cualquier deficiencia. Tomemos como ejemplo a Darwin Smith, quien transformó Kimberly Clark en una de las principales empresas del mundo dedicada a la fabricación de productos de consumo masivo de papel. Darwin se negó a fomentar una imagen de sí mismo como un héroe o una celebridad. Se vestía como un campesino, pasaba sus vacaciones trabajando en su granja de Wisconsin y, a menudo, se refugiaba en la compañía de plomeros y electricistas. Mientras tanto, dos de cada tres directores ejecutivos de empresas comparables demostraban tener egos gigantescos que resultaban contraproducentes para el éxito a largo plazo de la empresa.
Esto se hizo más evidente en la falta de planificación de la sucesión. Por ejemplo, Stanley Galt, el legendario director ejecutivo de Rubbermaid, despótico y exitoso, al retirarse dejó un equipo de gestión muy poco sólido. Con la llegada de su sucesor, la empresa pasó de ser la más admirada de la revista Fortune a ser adquirida por un competidor en sólo cinco años.
Las personas adecuadas en el lugar adecuado son la base de la grandeza.
Debemos preguntarnos QUIÉN debe tener prioridad en lugar de preguntarnos QUÉ. La transformación de una empresa de buena a excelente siempre se inició con la incorporación de las personas adecuadas y la eliminación de las personas equivocadas, incluso antes de definir un camino claro a seguir. Las personas adecuadas con el tiempo encontrarán el camino hacia el éxito.
Cuando Dick Cooley asumió el cargo de director ejecutivo de Wells Fargo, se dio cuenta de que nunca podría comprender los grandes cambios que se producirían a partir de la inminente desregulación del sector bancario. Pero concluyó que, si conseguía rodearse de las personas más idóneas y brillantes, de alguna manera juntos encontrarían la manera de salir adelante. Estaba en lo cierto. Warren Buffett luego calificó a los ejecutivos de Wells Fargo como el mejor equipo de gestión del sector, ya que la empresa prosperó de manera espectacular. Las empresas que prosperaron se centraron más en encontrar personas con los rasgos de carácter adecuados en lugar de habilidades profesionales, dado que las personas adecuadas siempre pueden recibir capacitación y formación. Con las personas adecuadas, las empresas no tenían que preocuparse por saber cómo motivarlas.
Se enfocaron en establecer a quienes les pagaban, no cómo les pagaban. Y así crearon un entorno laboral en el cual los buenos trabajadores prosperaron y los haraganes se marcharon. A nivel de los altos cargos gerenciales, la gente se iba de inmediato o se quedaba por mucho tiempo. Las empresas que prosperaron nunca contrataron a la persona equivocada, incluso si la necesidad era extrema, sino que contrataron a cuantas personas adecuadas estuvieran disponibles, incluso sin tener tareas específicas en mente para ellas.
Cuando las empresas que prosperaron vieron que tenían en sus filas a los empleados equivocados, actuaron de inmediato, se deshicieron de ellos o trataron de ubicarlos a un puesto más apropiado. Demorarse en tomar medidas con las personas equivocadas sólo frustra al resto de la organización.
El éxito exige confrontar los hechos desagradables, sin perder nunca la fe.
Las empresas que prosperaron siguieron siempre la línea de la denominada Paradoja de Stockdale, llamada así por un almirante estadounidense capturado durante la Guerra de Vietnam. Como oficial de alto rango detenido en la infame prisión Hanoi-Hilton, Stockdale fue torturado incansablemente por el enemigo y no sabía si volvería a ver a su familia. A pesar de las terribles circunstancias, nunca perdió la fe en que de alguna manera regresaría.
Tampoco se entregó al tonto optimismo como algunos de sus compañeros de prisión que creían que estarían de vuelta en casa en Navidad, y cuando no sucedió, se quedaron desconsolados. Más tarde, Stockdale atribuyó su capacidad de supervivencia al haber podido enfrentar los hechos de su situación sin perder la fe. De la misma manera, las empresas que prosperaron confrontaron los hechos brutales de su realidad y, sin embargo, mantuvieron una fe inquebrantable en que, de alguna manera, al final saldrían adelante. Ya sea que se enfrentaran a una dura competencia o cambios radicales a nivel regulatorio, las empresas que prosperaron encararon los hechos de frente en lugar de enterrar la cabeza en la arena. Y, a pesar de todo, lograron mantenerse optimistas. Por ejemplo, cuando Procter & Gamble invadió el mercado de productos de papel, sus dos principales competidores en ese momento reaccionaron de manera muy diferente.
El líder del mercado, Scott Paper, sintió que había perdido el juego y que nunca podría competir contra un gigante como Procter & Gamble. Intentaron diversificarse y permanecer en categorías donde Procter & Gamble no competía. Al mismo tiempo, Kimberly Clark aprovechó la oportunidad de competir contra los mejores e incluso guardó un minuto de silencio por Procter & Gamble en una de sus reuniones ejecutivas. El resultado, dos décadas más tarde, Kimberly Clark es la propietaria de Scott Paper y supera a Procter & Gamble en seis de las ocho categorías de productos.
Los líderes deben generar un entorno en el cual los hechos brutales se ventilen sin vacilaciones.
Un líder fuerte y carismático puede resultar más una desventaja que un recurso si provoca que los demás deseen ocultarle una verdad desagradable. En las reuniones de directiva, los líderes deben asumir el papel de moderador socrático, hacer preguntas que impulsen opiniones verdaderas sin ofrecer respuestas preparadas. También deben alentar los debates en las reuniones para que se tomen las mejores decisiones posibles.
Piensen en Pitney Bowes, que pasó de ser un fabricante de medidores de franqueo a punto de perder su monopolio, a ser un importante proveedor de soluciones de gestión de documentos, cuyas acciones tuvieron un desempeño siete veces mejor que el mercado bursátil en general. A pesar de todo, el equipo de la gerencia de Pitney Bowes pasó la mayor parte de su tiempo en reuniones discutiendo hechos preocupantes como las cosas aterradoras y complejas que subyacen a toda situación en lugar de celebrar sus éxitos. Cuando se cometen errores, deben estudiarse minuciosamente para comprender qué salió mal. Pero no se debe culpar a nadie, ya que esto podría disuadir a las personas de ventilar la verdad.
Los mecanismos de advertencia de bandera roja, que emiten alertas ante señales comerciales críticas, pueden obligar a los gerentes a prestar atención a los hechos difíciles. Las empresas que prosperaron no tenían más ni mejor información que las empresas homólogas. Simplemente la confrontaron y la trataron con más honestidad.
Se necesita una estricta cultura del autocontrol para ser fiel al simple concepto de puercoespín.
Dave Scott es un ex-triatleta que solía andar 120 kilómetros en bicicleta, correr 27 kilómetros y nadar 19 kilómetros todos los días. A pesar de esta rutina agotadora, todavía tenía el autocontrol de enjuagar su porción diaria de queso cottage antes de ingerirlo para minimizar su consumo de grasas. Las empresas que prosperaron contaron con muchas personas con el mismo nivel de diligencia e intensidad que Dave Scott, que trabajaron en favor de una estrategia simple, el concepto de puerco spin, que la empresa estaba llevando adelante.
Piensen en Wells Fargo, un banco que comprendió que la eficiencia operativa iba a ser un factor importante en un sector bancario desregulado. Congelaron los salarios de sus ejecutivos, vendieron los jets corporativos y reemplazaron el comedor de la empresa con un servicio de catering económico al estilo de las residencias universitarias. El director ejecutivo incluso comenzó a reprender a las personas que entregaban informes en carpetas lujosas y costosas. Es posible que todo esto no haya sido necesario para que Wells Fargo se convirtiera en una gran empresa, pero demuestra que ellos estaban dispuestos a hacer un esfuerzo adicional. No es lo mismo una cultura de la disciplina que un solo tirano que pretende imponerla. Los directores ejecutivos despóticos a veces lograron un hechizo temporal que simulaba una cierta grandeza en sus empresas, pero esta imagen pronto se esfumó cuando el tirano se fue.
Tomemos como ejemplo a Stanley Gould, el director ejecutivo de Rubbermaid, quien admitió que era un tirano sincero y esperaba que sus gerentes trabajaran las mismas 80 horas semanales que él. Cuando se fue, Rubbermaid perdió el 59% de su valor en apenas unos pocos años, ya que no se sostuvo ninguna cultura duradera de la disciplina.
Resumen final
El mensaje clave de este libro es, las empresas pueden dar el salto de la mediocridad a la grandeza si son fieles a un simple concepto estratégico y cuentan con los líderes y las personas adecuadas trabajando en el marco de una cultura de estricto autocontrol. Las preguntas que este libro responde ¿Por qué se identificaron y estudiaron las empresas que prosperaron? Las empresas que prosperaron pueden enseñar a las demás cómo dar el mismo salto. ¿En qué se diferencia la gestión estratégica de las empresas que prosperaron respecto de las mediocres?
Encontrar un simple concepto de puerco spin ofrece un claro camino a seguir. El éxito es el resultado de muchos pequeños impulsos, uno tras otro, en la dirección correcta. Las nuevas tecnologías deben verse sólo como un acelerador hacia una meta, no como una meta en sí misma. ¿En qué se diferencian las personas y la cultura de las empresas que prosperaron respecto de las mediocres? Los líderes de nivel 5 impulsan transformaciones exitosas de buenas a grandiosas. Las personas adecuadas en el lugar adecuado son la base de la grandeza.
El éxito exige confrontar los hechos desagradables sin perder nunca la fe. Los líderes deben generar un entorno en el cual los hechos brutales se ventilen sin vacilaciones. Se necesita una estricta cultura del autocontrol para ser fiel al simple concepto de puerco spin.