Atrévete a liderar: Trabajo valiente. Conversaciones difíciles. Corazones enteros. (2018) estudia cómo encontrar la valentía interna para liderar un gran equipo. Sobre la base de las experiencias personales de Brown como capacitadora de liderazgo, y en las recientes investigaciones, estos resúmenes estudian cómo pueden controlar las emociones, invalidar el miedo al fracaso y convertirse en líderes valientes en un mundo cada vez más competitivo.
¿Qué beneficio ofrece? Aprender a liderar con valentía.
En todas partes del mundo, desde Argentina hasta Australia, y desde Canadá hasta Camboya, hay gerentes, directores y ejecutivos que buscan poder responder una simple pregunta.
¿Cómo me convierto en un mejor líder? ¿Qué puedo hacer para ayudar a mi equipo a alcanzar sus metas o crecer como personas? ¿Debería potenciar mi autoridad? ¿Debería crearme un cargo impresionante? ¿Debería liderar con férreo control? Ninguna de las anteriores es correcta.
El secreto para un buen liderazgo no implica títulos, cargos ni poder ostentosos. De hecho, todo lo contrario. Un buen liderazgo significa aceptar la vulnerabilidad. Se trata de confianza y honestidad, de representar nuestros verdaderos valores.
En resumen, los juegos de poder no son importantes. La agilidad emocional sí lo es. En estos resúmenes sobre el Best Seller del New York Times de Brené Brown, Atrévete a liderar, descubrirán cómo usar sus valores, sus emociones y sus relaciones interpersonales para llevar sus habilidades de liderazgo al siguiente nivel.
Lejos de ser una debilidad, la vulnerabilidad es un recurso esencial para la innovación.
Comencemos este resumen con una pregunta directa. ¿Qué les hace sentirse vulnerables? Brené Brown ha hecho esta pregunta a miles de personas con el paso de los años.
La mayoría de las veces recibe una respuesta que les resultaría familiar. La vulnerabilidad es la primera cita después de un divorcio complejo. Es comenzar a emprender un negocio propio o ser despedidos de un trabajo. Como lo demuestran estas respuestas, la vulnerabilidad es una emoción humana universal. La experimentamos cuando nos exponemos a los demás y nos encontramos en situaciones de riesgo o incertidumbre. Si bien la vulnerabilidad es un sentimiento común, no siempre estamos seguros de saber qué es, y quizás más importante, qué no es.
Sin duda, la vulnerabilidad no es una debilidad. Por supuesto, las experiencias que les hacen sentir vulnerables, como perder un trabajo o exponerse emocionalmente, pueden generar sentimientos de ansiedad, incertidumbre y un deseo de autoprotección. Sin embargo, no existe un solo dato empírico que sugiera que la vulnerabilidad está asociada con la debilidad. De hecho, es todo lo contrario. Los actos de valentía son imposibles si ustedes no se ponen primero en una posición vulnerable. Está bien, puede que aún no estén convencidos.
Vamos con otro ejemplo. En 2014, Brené Brown se paró frente a una sala de personal militar de las Fuerzas Especiales. Primero, les explicó que la vulnerabilidad es la emoción que acompaña al riesgo y a la incertidumbre. Luego, preguntó a estos valientes y fuertes soldados si alguno de ellos había experimentado o presenciado alguna vez un acto de valentía que no requiriera sentirse vulnerable. Ninguno de ellos pudo dar un solo ejemplo de valentía del que la vulnerabilidad no formase parte. Para ser claros, tan pronto como la audiencia se centró en sus experiencias reales de valentía, el mito de la vulnerabilidad y la debilidad se derrumbó.
La vulnerabilidad no solo es esencial para la valentía, sino que es un aspecto fundamental de la innovación y creatividad humana. Déjenme explicarles. Como seguramente ya sabrán, la creatividad es algo difícil de manejar. Nunca se sabe cuándo tendremos ese momento creativo. Tampoco es posible saber si las ideas terminarán siendo buenas. Para decirlo sin rodeos, ser creativo requiere fracasar.
A menudo, es posible que sea necesario fracasar varias veces. El riesgo de fracaso y la incertidumbre que conlleva requieren de vulnerabilidad. Toda sociedad que asocie la vulnerabilidad con la debilidad hará que las personas desistan de innovar. Si temen fracasar, tendrán dificultades para generar nuevas ideas o perspectivas. Démosle la última palabra a la actriz y escritora ganadora del Globo de Oro, Amy Poehler. Poehler señala que es muy difícil permitirse ser vulnerable, y aquellos que pueden hacerlo suelen ser los soñadores, pensadores y creadores de la sociedad.
Los líderes valientes dan y piden opiniones honestas.
En los comienzos de su empresa, los empleados de Brené Brown le pidieron sentarse a hablar. Tenían algunas preocupaciones que querían analizar con ella. Quedó sorprendida cuando sus empleados le dijeron que era muy mala gestionando el tiempo.
También mencionaron su hábito poco saludable de establecer plazos no realistas que el equipo se esforzaba por cumplir. Fue duro escuchar estas críticas. Pero Brené Brown agradeció sus opiniones honestas. Sabía que dejar las cosas claras es signo de amabilidad. Dejar las cosas claras para ser amables es algo que todos debemos recordar. Comunicarse de forma clara y honesta, tanto en casa como en el lugar de trabajo, es una estrategia simple pero transformadora que todos los líderes deben implementar.
Pero, ¿cuántos de nosotros lo hacemos? Según investigaciones, la mayoría de nosotros evitamos ser claros cuando hablamos con los demás. Creemos que evitar la honestidad es ser más amables. Podemos convencernos con que solo decimos verdades a medias a los demás para hacerlos sentir bien. Pero seamos sinceros. Evitamos la honestidad y las conversaciones conflictivas porque nos hacen sentir incómodos.
Una comunicación clara es siempre mucho más amable y productiva a largo plazo. Después de todo, si no son claros con sus expectativas en torno a los subordinados, tan solo porque serlo es difícil, probablemente terminen culpándolos más adelante por no lograr resultados. La comunicación también se trata de fomentar la sinceridad. Brené Brown ha estudiado a líderes durante muchos años. Una de las cosas más importantes que ha descubierto es que los líderes necesitan pasar una cantidad significativa de tiempo comunicando los sentimientos y temores de sus subordinados. De lo contrario, es posible que pasen aún más tiempo tratando de manejar el comportamiento improductivo e ineficaz de su equipo de trabajo.
Pero hablar con los miembros del equipo sobre sus temores y sentimientos es solo un paso. Los líderes deben escuchar sus respuestas, pero escucharlas de verdad. Si le preguntan a alguien acerca de sus sentimientos reales, dejen espacios vacíos y hagan pausas prolongadas para que responda. En otras palabras, intenten dejar de hablar. Es probable que esos silencios sean un poco incómodos al principio, pero confíen en que la otra persona, cuando se sienta lista, llenará los espacios con sus verdaderos pensamientos. Cuando empiece a hablar, no intenten formular una respuesta de inmediato en sus cabezas.
En cambio, concéntrense en escuchar sus preocupaciones. Solo recuerden que está siendo lo suficientemente amable como para hablarles con claridad. Escúchenla a cambio.
Los valores fundamentales son el punto de referencia y la guía para el liderazgo valiente.
El lugar de trabajo moderno a menudo puede sentirse como una arena de gladiadores. Sí, no es una cuestión de vida o muerte, pero puede sentirse como una batalla por la supremacía que requiere valentía y mucha sangre, sudor y lágrimas. Cuando nos enfrentamos al estrés y la tensión de la batalla, es tentador levantar las manos y salir de la arena.
Pero, ¿cómo podemos encontrar la fuerza para seguir adelante? Mediante nuestros valores. Cuando nos encontramos boca abajo en la tierra, son nuestros valores los que nos motivan a levantarnos de nuevo y seguir atreviéndonos a darlo todo. Nuestros valores reflejan nuestros juicios sobre lo que es más importante en nuestras vidas. Los líderes más valientes con los que se encontró Brené Brown durante su investigación fueron aquellos que realmente sabían cuáles eran sus valores. Durante tiempos de incertidumbre y vulnerabilidad, estas personas usaron sus valores como el norte en su brújula para guiarlos a través de periodos de obscuridad.
Esto también significó que estaban más dispuestos a correr riesgos, con la seguridad de saber que sus valores los guiarían sin comprometer su integridad. En resumen, reconocer qué era lo más importante para ellos les permitió ser líderes valientes. Entonces, me gustaría que se tomen el tiempo para preguntarse ¿cuáles son sus valores más importantes? Puede que se les ocurran muchas respuestas al principio, pero intenten escribir solo dos. Brené Brown delimitó sus valores a solo dos principales, valentía y fe. ¿Por qué dos?
Después de entrevistar a cientos de líderes ejecutivos globales, Brown descubrió que la mayoría de los líderes identifican diez o más valores fundamentales. No obstante, los líderes más dispuestos a experimentar la vulnerabilidad y demostrar valentía se quedaron con no más de dos. Y si lo pensamos bien, esto tiene mucho sentido. Dos valores son factibles.
Si tienen una lista larga de valores, ninguno de ellos puede impulsar de forma genuina su comportamiento. Son demasiados valores y se quedan con una lista sin sentido de palabras diseñadas para hacerles sentir bien. Entonces, piensen solo en sus dos valores más importantes y dejen que guíen su comportamiento, especialmente ante momentos difíciles.
La confianza es un importante aspecto multifacético de sus relaciones de trabajo.
¿Creen que son dignos de confianza? Es una pregunta difícil, ¿verdad? Muy bien, les hago otra pregunta.
¿En cuántas personas confían ustedes realmente? Cuando nos hacen la primera pregunta, la mayoría de nosotros respondemos que somos sin duda dignos de confianza. Pero cuando nos hacen la segunda pregunta, respondemos que solo confiamos en algunas pocas personas. Parece que todos tenemos problemas de confianza en los que debemos trabajar. Para mejorar nuestra confianza en los demás, primero debemos preguntarnos, ¿cuál es el verdadero significado de la confianza? Para responder esta pregunta, Brené Brown y su equipo de investigadores analizaron la naturaleza de la confianza.
Destacaron siete comportamientos individuales que fomentan la confianza. Juntos, estos comportamientos forman el acrónimo en inglés BRAVING. Comencemos con la B. Esta letra representa los límites, boundaries en inglés. Este elemento de la confianza implica respetar los límites de los demás. Si ustedes o alguien más no están seguros de cuáles son los límites de la otra persona, deben preguntar si algo está bien o mal. Luego, tenemos la letra R, que representa la fiabilidad, reliability en inglés.
La fiabilidad significa hacer lo que decimos que haremos. En el contexto laboral, la fiabilidad se traduce en comprender nuestras competencias y limitaciones, a fin de evitar hacer demasiadas promesas e incumplir compromisos. La A representa la responsabilidad, accountability en inglés. Nos responsabilizamos por nuestros errores, pedimos disculpas por ellos y hacemos nuestro mejor esfuerzo para reparar los daños. La siguiente letra es la V, que representa una caja fuerte, vault en inglés. Podemos pensar en nosotros mismos como una caja fuerte de información que otras personas han compartido con nosotros a lo largo del tiempo.
Un aspecto importante de la confianza es no divulgar la información que no es de nuestra propiedad. Las personas deben poder confiar en nosotros. La I es de integridad, integrity en inglés. Es decir, elegir la confianza en lugar de la comodidad y hacer lo correcto en lugar de lo fácil, divertido o conveniente. También significa actuar de acuerdo con nuestros valores. La N representa el no juzgar, non-judgment en inglés.
Esto significa que las personas saben que pueden decirnos cómo se sienten de verdad o pedir nuestra ayuda sin esperar que las juzguemos por hacerlo. Por último, la G representa la generosidad, generosity en inglés. Esto significa ser generosos de forma coherente en nuestra interpretación de las palabras, acciones e intenciones de los demás. Es más probable que las personas confíen en nosotros si saben que siempre vemos lo mejor en los demás, en lugar de lo peor. Es mucha información, pero solo recuerden el acrónimo en inglés, BRAVING, e implementen los comportamientos que representa cada letra. De esta forma, lograrán generar más confianza en los demás y convertirse en líderes más exitosos.
Aprender a fracasar nos ayuda a ser valientes.
Los paracaidistas acrobáticos son valientes. Saltar de un avión y caer en picada al suelo a drede requiere agallas, pero no toman a ciegas los riesgos que corren en su pasatiempo. Antes de lanzarse al vacío, el paracaidista se prepara mucho con antelación.
Por ejemplo, los aspirantes a paracaidistas pasan numerosas sesiones de entrenamiento simplemente aprendiendo a tocar el suelo de forma segura, saltando desde escaleras. Aunque no lo crean, los líderes empresariales podrían aprender mucho de esos paracaidistas. Estamos siendo un poco crípticos, así que dejémoslo más claro. Si van a ser valientes, entonces será mejor que se preparen para unos duros aterrizajes. En otras palabras, deben aprender a ser resilientes. Los negocios se manejan de forma diferente al paracaidismo.
Los líderes y los capacitadores de liderazgo suelen ser conscientes de la necesidad de capacitación en resiliencia, pero estas habilidades se enseñan, en general, solo después de un fracaso o una crisis. Piensen en esto. Es como enseñarles a paracaidistas novatos la forma adecuada de aterrizar en el suelo después de que hayan aterrizado. O aún peor, cuando ya van en caída libre. Claro que hay una mejor manera. Según las investigaciones, el tiempo es crucial cuando se trata de enseñar a los líderes la habilidad de la resiliencia.
En particular, es más probable que enseñarles desde el principio como parte de un programa de capacitación más amplio dé como resultado una serie de comportamientos valientes. Hay una razón simple para esto. Confían en su capacidad para volver a levantarse si su comportamiento audaz no da resultado. Las empresas que no logran inculcar estas habilidades de resiliencia en su equipo de trabajo, sin dudas, están disuadiendo a sus líderes, tanto actuales como futuros, de ser valientes. Algunas organizaciones pueden preocuparse de que enseñar a los líderes a fracasar desde el principio promueva una cultura de bajas expectativas. Pero, en realidad, es todo lo contrario.
En la propia empresa de Brené Brown, ella tiene como prioridad enseñar habilidades de fracaso y resiliencia como parte del proceso de incorporación. Es la forma que tiene la empresa de decirles a los nuevos miembros que se espera valentía y que también se espera el fracaso de vez en cuando. Este énfasis en la resiliencia no es para nada nuevo. Es posible que hayan visto lemas de la empresa que los instan a caer hacia adelante y fracasar rápido.
Pero sin un programa de habilidades de resiliencia que los respalde, estos lemas son inservibles. De hecho, pueden perjudicar más que ayudar. Los líderes que fracasan sin las habilidades de resiliencia para hacer frente a la situación de inmediato se encuentran lidiando con una doble dosis de vergüenza. La vergüenza del fracaso inicial, seguida por la vergüenza de luchar para levantarse de nuevo, a pesar de todos los lemas motivacionales que los instan a aprender y seguir adelante.
El perfeccionismo nos impide lograr la superación personal y la verdadera valentía.
Desde que somos niños, buscamos protegernos de sentimientos vulnerables como la decepción, el dolor y el menosprecio. Construimos un muro protector de comportamientos, emociones y pensamientos y lo usamos para protegernos del gran mundo malvado. Pero para vivir y liderar con valentía, como ya hemos aprendido, debemos permitirnos ser vulnerables.
Entonces, necesitamos derribar nuestros muros y reconocer nuestros pensamientos y comportamientos protectores, como los mecanismos de defensa que realmente son. Analicemos uno de estos pensamientos y comportamientos protectores con más detalle. Uno de los tipos más comunes de autoprotección es el perfeccionismo. Debemos deshacernos del perfeccionismo si queremos tener alguna esperanza de convertirnos en líderes audaces. Para hacer esto, necesitamos romper los mitos en torno a este fenómeno perjudicial. Quizás el mito más perjudicial de todos es que el perfeccionismo es sinónimo de superación personal y búsqueda de excelencia.
Pues esto no es así. El perfeccionismo en realidad es un intento de lograr aprobación. La mayoría de los perfeccionistas se crían en entornos que elogian su desempeño excepcional. Solo piensen en cómo los elogiaron en los deportes o en la escuela. Como resultado de estos elogios, los perfeccionistas desarrollan un sistema de creencias perjudicial que trasladan a su vida adulta. Fijan todo su sentido de identidad en sus logros y en su brillante ejecución.
Todo esto encierra a los perfeccionistas en un patrón de comportamiento agotador de complacer a las personas, perfeccionar los esfuerzos, actuar para los demás y desafiarse a sí mismos. Las personas con un impulso saludable por el éxito, en cambio, están más centradas en sí mismas. Se inspiran preguntándose cómo pueden mejorar. Es un marcado contraste con los perfeccionistas que preguntan ¿qué podrían pensar los demás de mí? Pero el perfeccionismo tiene un lado más oscuro, algo que va mucho más allá de la necesidad de complacer. Según las investigaciones, el perfeccionismo está asociado a adicciones, depresión y ansiedad.
Además, es más probable que los perfeccionistas pierdan oportunidades y experimenten una parálisis mental que les impida comprometerse por completo. Sus miedos a ser criticados o a no cumplir con las expectativas de los demás les impiden entrar en la arena caótica de la vida, donde encontramos competencia sana y lucha por la verdadera grandeza. Entonces, para convertirse en líderes audaces, quítense la armadura del perfeccionismo y anímense a la batalla. Puede que cometan errores en el proceso, pero obtendrán algo valioso a cambio. La valentía para tener éxito y liderar.
Resumen final
Cuando nos abrimos a la vulnerabilidad, nos abrimos a la valentía y a la creatividad. Cuando nos libramos de nuestras tendencias perfeccionistas y nuestro miedo al fracaso, encontramos la valentía necesaria para mejorar y entablar conversaciones difíciles, pero importantes, con nuestros colegas. En otras palabras, debemos dar lugar a todas nuestras emociones para convertirnos en líderes audaces. Consejos prácticos Exploren sus emociones, en lugar de ignorarlas.
Por instinto, nuestra respuesta a la vulnerabilidad es a menudo tratar de hacer que desaparezca. Por lo general, nos anestesiamos con lo que tenemos a mano, ya sea alcohol, comida de consuelo o ir de compras. Pero antes de zambullirse en esa enorme copa de vino o darse una panzada con ese pote de helado, pregúntense, ¿qué es lo que realmente estoy sintiendo y de dónde viene este sentimiento? Una vez que hayan identificado el problema real, pueden determinar qué les brindará una comodidad y un alivio verdaderos.