Empieza con el porqué (2011) busca responder una pregunta fundamental: ¿Qué hace que algunas organizaciones y personas sean más innovadoras, influyentes y productivas que otras? En función de la charla TED del autor con gran éxito de ventas Simon Sinek, que lleva el mismo nombre que el libro y que ha tenido un impacto tan grande que llegó a ser la tercera más vista en la plataforma hasta el momento, estos resúmenes revelan la respuesta a dicho enigma. Como muestran los ejemplos que expone Sinek, provenientes del mundo de los negocios, la política y la tecnología, todo se trata de preguntarse “¿Por qué?” en lugar de “¿Qué?”.
¿Qué beneficio ofrece? Aprendan el arte del liderazgo.
¿Qué tienen en común Martin Luther King Jr., Steve Jobs y los hermanos Wright? A primera vista, no mucho. Trabajaron en diferentes proyectos por distintas razones y en distintos momentos. Pero hay algo que los une a los cuatro. Todos entendieron que nadie compra una idea, un proyecto o un producto si no entiende por qué existe. Según Sinek, esto es algo que compartirán todos los grandes líderes y organizaciones exitosas.
Piensan en ello como un sentido de propósito. Las personas rinden al máximo e inspiran a los demás cuando saben por qué hacen lo que hacen. Esto no significa esforzarse para ganar dinero. Tiene que ver con dedicarse a una actividad con un propósito definido, un enfoque que a menudo deriva en beneficios económicos. Pero, ¿cómo pueden liderar de esta manera? En estos resúmenes analizaremos de cómo diseñar organizaciones para triunfar y cómo motivar a las personas.
El éxito es fruto del diseño, no de los remiendos a corto plazo.
Hay una famosa historia sobre un grupo de fabricantes de automóviles estadounidenses que visitaron Japón para inspeccionar las fábricas de automóviles de dicho país. Las líneas de montaje que observaron eran prácticamente iguales a las de sus propias fábricas, pero había una diferencia notable. En los Estados Unidos, un trabajador de la línea de montaje utilizaba un mazo de goma para golpear los bordes de las puertas de los automóviles para hacerlas encajar.
En Japón, este puesto de trabajo parecía no existir. Cuando los ejecutivos estadounidenses preguntaron a sus colegas asiáticos cómo hacían estas plantas sin ese puesto de trabajo, el guía japonés sonrió tímidamente y explicó, «Nos aseguramos de que las puertas se encajen de antemano cuando diseñamos el modelo». El mensaje clave aquí es, el éxito es fruto del diseño, no de los remiendos a corto plazo. A diferencia de sus colegas estadounidenses, los fabricantes de automóviles japoneses no tenían que encontrar una solución improvisada cuando se enfrentaban al problema, sino que tenían en cuenta en la etapa de diseño el resultado que deseaban obtener. Esto ofrece un par de ventajas obvias. En primer lugar, una puerta bien diseñada puede durar más tiempo y ser más sólida estructuralmente en caso de accidentes.
En segundo lugar, si se diseñó la puerta de forma correcta, no es necesario comprar masos de goma ni contratar trabajadores para que los manejen. Eso elimina muchas pérdidas y ahorra dinero, tiempo y molestias. Pero no es así como funciona en la mayoría de las organizaciones. Lo que hacían los fabricantes de automóviles estadounidenses con sus masos de goma es una metáfora sobre cómo administran muchas empresas en todo el mundo. Ante un resultado que no se ajusta a su plan original, los líderes suelen recurrir a remedios perfectamente eficaces a corto plazo para lograr sus objetivos. Esto podría hacer que todo siga funcionando, pero en realidad no es el mejor enfoque.
Las organizaciones más exitosas no necesitan masos de goma. Crean productos y empresas basándose en un proyecto. Dicho de otro modo, hacen que todo encaje por diseño y no por defecto. Todas las instrucciones que dan los líderes, todas las medidas que ponen en marcha y todos los objetivos que fijan, comienzan con lo mismo. Una decisión. Algunos deciden colocar las puertas en su sitio a martillazos.
Otros empiezan en un lugar muy diferente. En estos resúmenes exploraremos ese camino alternativo. Como veremos, esto garantiza el éxito a largo plazo. Todo comienza con una pregunta sencilla, pero eficaz. ¿Por qué?
Manipular a los consumidores aporta beneficios a corto plazo, pero perjudica la viabilidad de las empresas a largo plazo.
Entre 1990 y 2007, el fabricante estadounidense de automóviles, General Motors, vio caer su participación en el mercado en los Estados Unidos, del 35 al 24 por ciento. Frente a la competencia de empresas asiáticas, como Toyota, General Motors trató de impulsar sus ventas ofreciéndoles a los clientes acuerdos con reintegro de dinero. Empezó a vender más automóviles, pero había un problema.
En 2008, la empresa perdía $729 por cada vehículo que vendía. Esto era imposible de sostener y nos deja una gran enseñanza. El mensaje clave aquí es… Manipular a los consumidores aporta beneficios a corto plazo, pero perjudica la viabilidad de las empresas a largo plazo. La manipulación se presenta en diferentes formas. En general, se trata de cualquier cosa que incite a los consumidores a comprar. Pueden ser rebajas, ofertas de dos por uno, el bombardeo publicitario o la apelación a las voces de autoridad en afirmaciones como «cuatro de cada cinco dentistas prefieren Trident».
Es una estrategia popular y, al menos a corto plazo, resulta bastante eficaz. Lamentablemente, para empresas como General Motors, rara vez resultará rentable a largo plazo. Tomemos una de las formas más comunes de manipulación, el juego de los precios. Si bajan los precios lo suficiente, las personas comprarán sus productos. Esta estrategia es como una golosina para los vendedores. Se obtiene una fantástica ganancia a corto plazo, pero rápidamente se convierte en un hábito difícil de cambiar.
Cuanto más bajos sean los precios, más reacios se mostrarán sus clientes a pagar más. ¿El resultado? Márgenes más reducidos que sólo se pueden compensar con más ventas, que a su vez requieren precios todavía más bajos. Incluso las empresas que mantienen la rentabilidad mientras bajan sus precios al máximo tienden a sufrir con esta táctica. Walmart, por ejemplo, tiene resultados bastante buenos. Sin embargo, su reputación está por el piso.
La única forma de ganar dinero para ofrecerles a los consumidores rebajas constantes es recortando los costos en otras áreas. En la actualidad, Walmart es famosa por el trato deficiente que les brinda a sus empleados, que reciben salarios bajos y trabajan muchísimas horas en sus locales en los Estados Unidos. Peor aún, la manipulación puede impulsar las transacciones, ventas individuales, pero no genera lealtad. Pueden observar el por qué al analizar cómo funcionan las recompensas. Si pierden un gatito y ofrecen una recompensa a quien lo devuelva, por ejemplo, no están intentando establecer una relación a largo plazo con la persona que lo encuentra, porque solo desean recuperar el gato. Esa no es una base sostenible para un negocio.
Cuando General Motors abandonó su política de ofrecer acuerdos con reintegro de dinero, algo que resultaba financieramente insostenible, los clientes abandonaron la empresa y empezaron a comprar vehículos asiáticos más baratos. El único factor que había inclinado la balanza a favor de General Motors era recibir una recompensa por la transacción. Cuando eso se dejó de ofrecer, no existía ningún otro motivo para volver a elegir la marca. Entonces, ¿cuál es la alternativa? ¡Descubrámosla!
Las empresas como Apple no se limitan a vender productos. Reafirman las creencias y los valores de sus clientes.
A fin de cuentas, Apple es una empresa más de tecnología informática. Al igual que Dell, HP o Toshiba, Apple tiene algunos sistemas que funcionan bien y otros que no. Las cuatro empresas tienen el mismo acceso a los recursos, el talento y los canales de comunicación para dar a conocer sus productos.
Desde un punto de vista razonal, no importa el producto de la empresa que elijas, todos son bastante decentes. Pero no es así como funcionan las cosas. En el mundo real, las personas pagan más por los dispositivos de Apple y hacen fila durante horas para conseguir el último iPhone. ¿Por qué? El mensaje clave aquí es. Las empresas como Apple no se limitan a vender productos, reafirman las creencias y los valores de sus clientes.
Esto es lo que hace que Apple sea una compañía distinta. A diferencia de sus competidores, no está asociada a una sola categoría de productos. Esto es inusual. Lo normal es que los clientes compren sus computadoras a una empresa, sus teléfonos móviles a otra y sus reproductores de MP3 a una tercera. Apple tuvo muchísimo éxito en las tres categorías del mercado. Hay una buena razón para ello.
El por qué importa más que el qué. Veámoslo en detalle. La mayoría de las organizaciones tienen un discurso de ventas bastante directo y sencillo. Describen lo que hacen, explican por qué son mejores que la competencia y terminan con un llamado a la acción. Si Apple fuera como la mayoría de las demás empresas, su discurso de ventas sería simple. Fabricamos muy buenas computadoras, con un bonito diseño y fáciles de usar. ¿Quieres comprar una? Pero no es eso lo que dice Apple.
Nuestro cerebro racional no controla nuestras decisiones.
Les hago una pregunta tramposa. ¿Por qué aman a su pareja? A menudo decimos cosas como, bueno, no lo sé, es una persona inteligente y divertida. Pero existen millones, tal vez miles de millones de personas inteligentes y divertidas en el mundo con quienes no deseamos compartir la vida.
O podríamos decir también, mi pareja me completa. Pero, ¿de qué manera podemos llegar a encontrar a alguien que haga justamente eso? Estas no son las razones verdaderas por las cuales nos enamoramos. Son apenas intentos por describir algo, que es casi imposible de describir. Hay una razón para eso. El mensaje clave aquí es, nuestro cerebro racional no controla nuestras decisiones.
Si observamos un corte transversal del cerebro humano, veremos tres zonas. En la parte exterior se encuentra la zona que evolucionó más recientemente, la neocorteza. Es la zona responsable del pensamiento racional y del lenguaje. Las dos secciones centrales conforman el cerebro límbico. Son responsables de sentimientos como la lealtad y la confianza, así como de la toma de decisiones. Fundamentalmente, estas zonas más antiguas carecen de la capacidad del lenguaje.
Por eso, es tan difícil describir por qué amamos a alguien. Esto también explica por qué las empresas no consiguen conectar con los clientes. Supongamos que intentan vender un televisor. Explican el precio, sus especificaciones y sus características. Todos estos datos son una excelente forma de atraer a la neocorteza. Pero aquí está el problema.
Las personas pueden procesar gran cantidad de datos complejos. Pero la información no es lo que impulsa el comportamiento. Si queremos cambiar el comportamiento, tenemos que acceder al cerebro límbico. Tomemos un ejemplo de la industria de los detergentes para lavar la ropa. Durante años, las empresas estadounidenses afirmaban en sus anuncios publicitarios que sus detergentes dejaban la ropa más blanca y los colores más brillantes. A primera vista, se trataba de una propuesta de valor sólida.
Al fin y al cabo, eso era lo que las investigaciones de mercado habían demostrado que los consumidores querían de su detergente. Como los investigadores les habían preguntado a los consumidores qué querían, dedicaron todo su tiempo a hablar de cómo funcionaba su producto. Algunos decían que la proteína era el ingrediente milagroso. Otras señalaban sus potenciadores de color patentados. Pero esa no es la causa por la cual lavamos la ropa. Suponemos que todos los detergentes dejan nuestra ropa limpia.
Eso es lo que hacen. Como reveló posteriormente un estudio antropológico, cuando sacamos la ropa de lavarropas, no la sostenemos a la luz para inspeccionar su blancura o su brillo. En realidad, la olemos. Sentir el olor a limpio importa más que la limpieza objetiva. Toda la industria de los detergentes se basó en una suposición falsa. Esto demuestra que vale la pena empezar por el por qué.
Las innovaciones llegan lejos si reciben el apoyo de una minoría de verdaderos creyentes.
¿Se imaginan gastar 40 mil dólares en un nuevo tipo de televisor, que podría ser la próxima gran novedad, pero que también podría ser un fracaso? No. No son los únicos.
Solo una pequeña minoría adopta nuevos productos e ideas. Pero esta franja de la población consumidora es vital para el éxito de las empresas y organizaciones que buscan llegar a un público masivo. El mensaje clave aquí es, las innovaciones llegan lejos y reciben el apoyo de una minoría de verdaderos creyentes. Esto se denomina ley de la difusión, un concepto que se remonta a un libro de 1962 del teórico de la comunicación, Everett M. Reuters. El autor afirma que toda población se puede dividir en cinco segmentos, cada uno de ellos responde de forma diferente a la innovación. Los innovadores, que constituyen el 2,5% de la población, son los pioneros en adoptar la novedad.
El siguiente segmento, que constituye un 13,5%, son los primeros usuarios en adoptar la innovación. Luego vienen la mayoría inicial, más reacia a asumir riesgos, y la mayoría tardía. En conjunto, representan el 68% de la población. El último 16% corresponde a los rezagados, personas que solo compran teléfonos con teclado de tonos porque los teléfonos de disco de marcar ya no existen. Los innovadores y los primeros usuarios están dispuestos a pagar un precio más alto o sufrir molestias con tal de poseer un producto o adoptar una idea que les parece correcta. Esto tiene poco que ver con los verdaderos méritos de ese producto o idea, y mucho que ver con su propio sentido de identidad.
Sin embargo, la mayoría de las personas no toma este tipo de decisiones intuitivas. No quieren un teléfono o un televisor que se ajuste a sus valores, quieren algo que funcione y no cueste demasiado. Como ha señalado Rogers, la ironía del éxito del consumo masivo es que es imposible conseguirlo si intentan convencer a la mayoría con una mentalidad práctica. ¿Por qué? Es simple. La mayoría no probará algo hasta que otra persona se lo haya recomendado.
Si quieren llegar a la mitad de la población, necesitan una minoría de fieles seguidores que corran la voz, algo que solo harán si logran que ellos crean en su por qué. Esto no funciona únicamente en los negocios. En agosto de 1963, 250.000 personas se plantaron bajo un solo abrazador, en Washington, D.C., para escuchar el discurso de Martin Luther King Jr. El evento no necesitó invitaciones ni una página web para comprobarlo, sino que se corrió la voz.
El Dr. King no era el único hombre que había sufrido en el país antes de la proclamación de los derechos civiles, ni el único gran orador de la nación, pero nunca dejó de expresar sus ideas. Su mensaje había llegado a un pequeño grupo de seguidores que lo habían apropiado. En 1963, por fin había llegado al corazón de los Estados Unidos.
Las empresas tienen problemas cuando pierden el sentido del «por qué».
Imaginemos un pequeño establecimiento comercial de mediados de siglo en los Estados Unidos. El fundador de la empresa alcanzó la mayoría de edad durante la Gran Depresión y cree en el trabajo arduo y la justicia. Le gusta decir, cuida a las personas y ellos cuidarán de ti.
El negocio crece gradualmente, pero nunca pierde de vista sus ideales fundacionales. Claro que los precios son bajos, pero eso no es lo que hace que la empresa sea tan popular. Lo que las personas realmente adoran es su enfoque integral de retribuir a los empleados, a los clientes y a la comunidad. Habrán oído hablar de esta empresa, pero es probable que no se la hayan descrito de esta manera. Se trata de Walmart. Entonces, ¿qué es lo que ha fallado?
El mensaje clave aquí es, las empresas tienen problemas cuando pierden el sentido del por qué. Los valores originales de Walmart no sobrevivieron a su fundador, Sam Walton. Tras su muerte en 1992, el gigante minorista perdió el rumbo, abandonó el compromiso asumido con las comunidades donde operaba y redefinió su misión, vender cada vez más al menor precio posible. Este nuevo rumbo no tuvo que ver con la competencia externa. De hecho, a Walmart le iba mejor que nunca. Kmart, uno de sus mayores rivales, se declaró en quiebra en 2002.
Mientras tanto, las tiendas de la familia Walton vendían unas seis veces más que Target. En total, Walmart acumulaba unos 400 mil millones de dólares en ventas anuales. Esta debería haber sido una época dorada para Walmart, pero no se sentía así dentro de la corporación. Este es un problema común. Al igual que los líderes de otras grandes corporaciones, la gerencia de Walmart había perdido su sentido de propósito. En 2008, se enfrentó a 73 nuevas demandas colectivas por vulnerar los derechos de sus empleados y ya había pagado millones de dólares para resolver casos anteriores.
Pueblos y ciudades que antes habrían recibido con alegría la apertura de nuevas tiendas Walmart ahora luchaban con uñas y dientes para mantener a la empresa fuera de sus comunidades. Ni los sindicatos ni los representantes políticos podían decir algo bueno sobre la compañía. La obsesión de Walmart por aumentar su volumen de ventas se debe a un problema que afecta a muchas empresas estadounidenses. Incluso cuando les va bien a nivel financiero, no se sienten exitosas. Cuando el autor asistió al evento conocido como Gathering of the Titans, una reunión anual que se realiza en Boston con los 50 principales líderes de negocios de los Estados Unidos, fue testigo de algo extraordinario. Al preguntarles si sus empresas habían alcanzado sus objetivos financieros ese año, alrededor del 80% de los asistentes levantó la mano.
Pero cuando se les preguntó si se sentían exitosos, el 80% de esas manos bajaron. Este es uno de los riesgos de lograr tanto. A medida que se vuelven exitosas, las empresas confían cada vez más en lo que hacen y se olvidan por qué lo hacen.
Los equipos centrados en el «qué» suelen fracasar, mientras que los que parten del «por qué» pueden alcanzar logros extraordinarios.
Samuel Pierpont Langley lo tenía todo pensado. Sería el primer hombre en volar, era un funcionario de alto rango con buenas conexiones en el Instituto Smithsoniano y tenía amigos en las altas esferas, personas como Andrew Carnegie y Alexander Graham Bell. Sus contactos lo ayudaron a conseguir una beca de investigación de 50 mil dólares otorgada por el Departamento de Guerra de los Estados Unidos y a reunir a las mentes más brillantes de su país.
Los periodistas del New York Times lo seguían y el público lo apoyaba. El éxito estaba prácticamente garantizado. Pero, a pesar de todo su esfuerzo y sus numerosos intentos, no pudo hacer despegar su artilugio. He aquí el motivo. El mensaje clave aquí es, los equipos centrados en el qué suelen fracasar, mientras que los que parten del por qué pueden alcanzar logros extraordinarios. El 17 de diciembre de 1903, un pequeño grupo de espectadores fue testigo de cómo un hombre, no Langley, levantaba vuelo por primera vez en la historia de la humanidad.
La máquina voladora que utilizó había sido construida por dos hermanos, Wilbur y Orville Wright, y su equipo. Ninguno de los involucrados tenía un título universitario y el proyecto se había financiado con los ingresos del negocio de bicicletas de los Wright. ¿Cómo lograron lo que Langley no pudo? Empezaron por el por qué. Tal como señala James Tobin en la biografía que escribió de los hermanos Wright, Wilbur y Orville eran verdaderos científicos que se preocupaban profunda y genuinamente por el problema que intentaban resolver, el problema del vuelo y el equilibrio, y lo que es más importante, sabían que, si lo conseguían, el mundo cambiaría para siempre. Langley, por el contrario, estaba obsesionado con el qué.
Quería la fama y el prestigio derivados de un gran avance científico, pero su aplicación le resultaba indiferente. Cuando los hermanos Wright se le adelantaron, no intentó mejorar su máquina voladora, simplemente se rindió. Orville y Wilbur tenían otro as bajo la manga, un equipo comprometido con su labor. Al poner en práctica lo que predicaban, inspiraron a otras personas a unirse a ellos. Todos los días, este heterogéneo grupo de soñadores y aficionados a reparar cosas volvía al campo detrás del taller de los hermanos Wright con cinco juegos de piezas. Después de cinco fracasos, caminaban fatigosamente hasta su casa y se disponían a cenar.
Al día siguiente, volvían a empezar. Tanto Langley como los hermanos Wright estaban muy motivados, demostraban tener una fuerte ética de trabajo y agudas mentes científicas. Langley, sin embargo, había pagado al talento para que lo ayudara a hacerse famoso. El empeño de los hermanos Wright por alterar el curso de la historia entusiasmó a quienes los rodeaban y los llenó de fe.
Y ese es el aprendizaje aquí. Si contratan a las personas para que hagan aquello que ustedes no pueden, trabajarán solamente por dinero. En cambio, si contratan a personas que crean en su porqué, les ofrecerán su sangre, sudor y lágrimas.
Resumen final
El mensaje clave de estos resúmenes es: Las empresas, los individuos y los movimientos de todo tipo deberían empezar siempre por el porqué, es decir, su razón para hacer algo. Este porqué debería ser la base de cada decisión que tomen los líderes y de cada mensaje que transmitan. Al hacerlo, atraerán seguidores leales y conseguirán el éxito a largo plazo.