Creatividad S.A.: Cómo llevar la inspiración hasta el infinito y más allá explora las vicisitudes de la historia de Pixar y Disney Animation Studios, y el recorrido personal de Ed Catmull hasta convertirse en el gerente exitoso que es hoy. Allí, explica los conocimientos sobre gestión que ha adquirido con el tiempo y ofrece consejos prácticos sobre cómo hacer de los miembros del equipo unas superestrellas creativas.
¿Qué beneficio ofrece? Aprender a explotar al máximo el potencial creativo de su equipo.
Los equipos de gestión parecen siempre enfrentarse al mismo dilema eterno. Por un lado, quieren encontrar soluciones creativas e innovadoras para los problemas actuales o futuros, y por el otro, deben asegurarse de permanecer rentables y sienten que no pueden tomar ningún riesgo.
Como actual presidente de Pixar y Disney Animation Studios y cofundador de Pixar Studios, el autor Ed Catmull ha experimentado este dilema toda su vida. Sin embargo, ha logrado cumplir su gran sueño de crear la primera película de animación por computadora, lo que llevó a Pixar a convertirse en una empresa extremadamente exitosa y salvó a Disney Animation Studios de la decadencia. Entonces, ¿cuál es el secreto del éxito de Catmull? Creatividad, S.A. pone todo sobre la mesa, usando anécdotas de la carrera del autor en Pixar y Disney y ofreciendo ideas sobre cómo evitar las trampas habituales en las que los gerentes caen y que impiden la creatividad. Al mismo tiempo, estos resúmenes les muestran la forma de garantizar que su equipo explote al máximo su potencial creativo y logre la verdadera excelencia.
Las estructuras jerárquicas obstaculizan la retroalimentación honesta de los empleados, especialmente si va dirigida a los superiores.
¿Llamarían por teléfono a su jefe para hacerle saber sus ideas sobre cómo se podría mejorar el negocio? Probablemente no. Lo más seguro es que ustedes, como la mayoría de las personas, tengan miedo o se sientan poco importantes como para hablar con sus superiores.
Este miedo paralizante, sin embargo, puede tener consecuencias a nivel de negocios. Si las personas indicadas no toman conciencia de los problemas que deben solucionarse, estos seguirán existiendo. Entonces, ¿cómo pueden abordar este asunto? Pueden empezar por establecer sistemas de retroalimentación que permitan compartir información con libertad y claridad entre jerarquías. En 2013, por ejemplo, la empresa de animación Pixar llevó a cabo un Día de Notas en el que se pausaron todas las operaciones y todo el personal pasó el día trabajando en equipo ofreciendo retroalimentación sobre la empresa. El Día de Notas fue muy valioso para la empresa ya que los miembros del personal tuvieron la libertad de participar en un debate abierto sobre las cuestiones por tratar.
Es decir, se compartieron y solucionaron los problemas. Pero no solo se trata de recibir cualquier tipo de retroalimentación. Para obtener la mejor retroalimentación del personal, los líderes deben garantizar que sus empleados tomen responsabilidad por su trabajo. Por ejemplo, en la década de los 40, las empresas japonesas lograron optimizar su productividad con una simple idea. En lugar de dar solo a los gerentes senior la autoridad para detener la cadena de producción de la fábrica, todos los trabajadores podían interrumpir la producción con un simple tirón de una cuerda si detectaban algún problema. De esta manera, los trabajadores se sentían orgullosos por solucionar los problemas de forma independiente en lugar de esperar una solución por parte de la gerencia.
Esto también potenció la eficacia, puesto que favoreció la rápida resolución de problemas. Por último, los trabajadores deberían sentir que sus opiniones y sugerencias son realmente valoradas. Por desgracia, a menudo tienen miedo de expresar sus opiniones porque creen que la gerencia solo las ignorará o, aún peor, las menospreciarán. Es por ello que Ed Catmull, cofundador de Pixar, visita a todos sus empleados de forma individual para escucharlos y conocer sus opiniones y problemas, y así garantiza que tengan confianza para hacerlo.
El miedo al fracaso hace que las personas prefieran quedarse en su zona de confort en lugar de aventurarse a los cambios.
¿Alguna vez han visto lo que sucede cuando se introduce un nuevo sistema informático en una oficina? Las personas se rehúsan a usarlo y, cuando finalmente lo hacen, se quejan y protestan que el sistema anterior era mucho mejor. ¿Por qué se comportan de esta manera?
A las personas no les gustan los cambios porque temen que lo nuevo y desconocido les haga cometer más errores. Además, detestamos cometer errores porque tememos que nos vean como un fracaso. Es por ello que un instructor de guitarra, por ejemplo, no les diría a sus aprendices que toquen una canción a la perfección en su primer intento. No solo es imposible, sino que la respuesta natural es miedo al fracaso, y es posible que nos rindamos antes de tocar la primera nota. Los maestros esperan que sus aprendices cometan errores, puesto que intentar hacer algo nuevo siempre implica cometer errores. Esta actitud es igualmente importante en el mundo de los negocios.
Deben asegurarse de que las personas no se sientan abrumadas por el miedo al fracaso para que tengan la confianza para probar cosas nuevas. Este miedo a lo nuevo también hace que intentemos tener un total control del futuro. Esto es evidente en los negocios. Las empresas eligen mantenerse en la zona de confort y elaborar planes rígidos para lidiar con un futuro incierto. No obstante, la falta de flexibilidad puede llevar a que las empresas desaprovechen oportunidades inesperadas. Por ejemplo, después de que Pixar y Disney Animation Studios se fusionaran, la Dirección de Recursos Humanos de Disney presentó un plan detallado de dos años a Catmull, en el que se especificaban las metas y las recomendaciones del personal, con la esperanza de que, adhiriéndose a un plan elaborado con detenimiento, pudieran deshacerse de la inestabilidad.
Pero Catmull sabía que esto era un error. Si bien los negocios necesitan una meta para la cual trabajar, no deben verse condicionados por ella. Por este motivo, se rehusó a aprobar el plan en pro de mantener la flexibilidad.
Los líderes deben reconocer sus propios defectos y escuchar los puntos de vista de su personal.
¿Alguna vez han estado en medio de una discusión acalorada en la que la otra persona plantea un punto válido, pero no pueden reconocerlo y siguen discutiendo de todos modos? ¿Por qué nos comportamos de esta manera? Solemos dar preferencia de manera automática a la información que ratifica nuestras opiniones, y esto no nos permite ver las posibles alternativas.
El psicólogo británico Peter Wason pudo comprobar esto en la década de los 60. Mediante sus experimentos, se demostró que las personas preferimos la información que respalda nuestros puntos de vista por sobre aquella que los debilita, sin importar su exactitud. En otras palabras, todos tenemos un sesgo de confirmación, lo que nos lleva a cometer errores. Por ejemplo, imaginen que se les ha ocurrido la idea genial de celebrar la próxima fiesta de la oficina en un barco. Sin embargo, nadie está de acuerdo con su increíble idea. De hecho, en el transcurso del día, se han acercado tres personas para protestar por los riesgos de combinar alcohol y agua.
Mientras que, por otro lado, una persona les felicitó por la brillante idea. Y, sin embargo, debido al sesgo de confirmación, es mucho más probable que consideren los elogios de una persona sobre las preocupaciones de las otras tres. Esto no implica ningún problema, hasta que los empleados ebrios comienzan a caer por sobre la borda. Los gerentes pueden evitar esta trampa reconociendo que su personal podría tener mejores ideas que ellos mismos.
Por ejemplo, durante una reunión en Pixar, uno de los empleados hizo la siguiente sugerencia radical que la gerencia no había considerado. Por lo general, los animadores trabajaban durante todo el proceso de producción, pero las inevitables desviaciones del plan original significaban que tenían que adaptar sus animaciones con frecuencia, lo que les llevaba mucho tiempo. Sin embargo, si Pixar trasladaba el trabajo de animación hacia el final de la producción, los animadores podrían comenzar su trabajo con toda la información que necesitaban, en lugar de tener que revisarla constantemente, y así se obtenía una notable reducción de las horas trabajadas por persona. Los gerentes de Pixar reconocieron el valor de esta idea y la implementaron, y esto finalmente llevó a un gran éxito.
Los empleados trabajan con mayor esmero si sienten que están contribuyendo al impulso de excelencia de la empresa.
¿Considerarían comprometerse a aprender física cuántica o chino sin ninguna razón real para hacerlo? Probablemente no. Si bien es cierto que todos podemos comenzar algo con un fin de ocio, es probable que lo abandonemos si no contribuye a un objetivo mayor.
Entonces, para que las empresas operen de la mejor manera, deben tener un objetivo por el cual esforzarse. Este objetivo no tiene que ser específico. Incluso puede ser algo abstracto como conseguir la excelencia, donde cada miembro del personal se esfuerza por dar lo mejor de sí. La pasión por la excelencia de los fundadores de Pixar, por ejemplo, tuvo un gran impacto positivo en su trabajo. Los empleados de la empresa siempre se esfuerzan por dar lo mejor de sí y, por lo tanto, hacen un esfuerzo adicional para lograr este noble objetivo. Por ejemplo, surgieron varios problemas graves durante la producción de Toy Story 2 que amenazaron con arruinar sus posibilidades de éxito.
Pero, puesto que todos en Pixar compartían el objetivo de alcanzar la excelencia, trabajaron día y noche, los 7 días de la semana, para resolver estos problemas. El resultado, una película fantástica que recaudó más de 500 millones de dólares en taquilla. Además, los empleados trabajan con más esmero y superan mejor los obstáculos si saben que su trabajo es una parte importante del proceso. Por ejemplo, durante la producción de la primera película de Pixar, Toy Story, los gerentes de producción fueron menospreciados por otros miembros del personal, como técnicos o artistas, quienes sintieron que el trabajo de los gerentes de producción entorpecía el de todos los demás. A pesar de su duro trabajo, estos gerentes de producción sabían que estaban haciendo historia en el cine con Toy Story. Pudieron reconocer que su papel en la producción de la película era esencial para este importante logro en la historia del cine y, por lo tanto, lograron ignorar las críticas de sus compañeros de trabajo y continuar trabajando lo mejor posible.
Las personas son más importantes que las ideas o los procesos, por lo que es fundamental armar el equipo perfecto.
Muchas personas piensan que el éxito en los negocios depende de generar tantas ideas innovadoras como sea posible. Si bien esto ayuda en buena medida, hay un elemento mucho más importante para el éxito. Contratar a las personas adecuadas.
Sin duda, es mejor tener un gran equipo que tener una gran idea. En definitiva, no importa qué tan buena sea su idea, qué tan claros sean sus objetivos, ni qué tan perfecto sea su plan. Sin el equipo adecuado para hacer el trabajo, no tendrán éxito. Por ejemplo, casi todo lo que compran, desde el iPhone hasta una comida de cinco estrellas, no es el resultado de una sola idea, sino la suma de los esfuerzos cooperativos de muchas personas. Son productos del trabajo de muchas mentes creativas, ya sean cocineros o diseñadores tecnológicos, que se unen para compartir sus conocimientos y crear un producto exitoso. Es por ello que crear un equipo de estrellas no se trata sólo de contratar a las personas más talentosas, sino de forjar un equipo que trabaje en conjunto con facilidad y libertad.
Además, los equipos caracterizados por la diversidad tienden a tener más éxito que los grupos homogéneos de personas con ideas similares. Esto se debe a que sus diferencias les permiten complementarse e inspirarse entre sí. Por ejemplo, cuando Catmull asistió a la Universidad de Utah en la década de los 60, formó parte de un programa especial en el que los estudiantes de posgrado con intereses muy diferentes podían usar las computadoras de las instalaciones. Los estudiantes tenían rienda suelta para trabajar en lo que quisieran, sin ningún objetivo específico.
Tener un grupo tan diverso de personas inteligentes y ávidas trabajando en el mismo entorno creó una atmósfera muy inspiradora, en la que los estudiantes a menudo trabajaban en sus proyectos hasta altas horas de la noche, jugando y experimentando con ideas. El enfoque fue un gran éxito. Incluso el predecesor de Internet se desarrolló como parte de este programa.
Los gerentes deben confiar en las personas que contratan y empoderarlas para tomar decisiones.
¿Alguna vez han tenido un jefe que simplemente no podía ceder el control de un proyecto a su personal? ¿Alguien que estaba siempre mirando por encima del hombro, analizando con lupa todo y microgestionando su trabajo? Bueno, no querrán ser ese tipo de jefe.
Esta metodología de gestión no solo es molesta, sino que limitar la independencia de los empleados puede ser un gran obstáculo para su creatividad, sin mencionar su moral. Una mejor metodología sería darles la libertad de tomar las decisiones necesarias por su cuenta. Los empleados son expertos en lo que hacen y, por lo tanto, son más aptos para resolver ciertos problemas que sus gerentes. ¡Esta es la razón principal por la que se los contrata! Pixar ofrece un gran ejemplo de esta metodología con su Brain Trust, un grupo de empleados de Pixar a largo plazo y expertos en producción de películas en varios campos, que revisan regularmente cada película durante su proceso de producción. Aunque pueden hacer cualquier comentario o sugerencia que deseen, su consejo no es obligatorio.
El director de la película siempre está a cargo, dejando así a los verdaderos expertos en control de su proyecto y permitiendo que florezca su propia expresión creativa. Pero, dado que se debe confiar en que el personal actúe de manera independiente, es importante que cada nuevo miembro sea lo suficientemente inteligente como para confiarle esa responsabilidad. Pueden confiar en personas inteligentes con experiencia genuina para generar los mejores resultados y solucionar rápidamente los problemas que surjan. Curiosamente, Catmull tiene la regla de que sólo contrata a personas que, en su opinión, superan su propia inteligencia.
Tiene la creencia de que son los únicos que tendrán la confianza para usar su iniciativa de forma creativa sin necesidad de ser supervisados. De hecho, en algunas ocasiones, incluso contrató a personas lo suficientemente inteligentes y talentosas para hacer su trabajo. Si bien algunas personas podrían sentirse inseguras acerca de contratar personas que podrían terminar siendo sus futuros reemplazos, Catmull no tiene problemas en hacerlo, ya que genera los mejores resultados.
El trabajo de un gerente no es evitar el riesgo y el fracaso, sino permitir que la empresa se recupere.
Algunas empresas parecen tener un poco más de mala suerte que otras. Y, si bien es muy poco lo que se puede hacer con la mala suerte, existen formas en que las empresas pueden asegurarse de que esa mala suerte no les perjudique. Un método es incorporar técnicas de recuperación en el plan de negocios en lugar de tratar de evitar las fallas por completo.
Pixar implementa este método al dar valor a los procesos iterativos, es decir, acepta que los errores son parte del proceso y trata de eliminarlos con cada nueva iteración de sus proyectos. La idea de que todo el equipo, en lugar de un solo individuo, es responsable del fracaso es un punto fundamental de esta filosofía, por lo que todos trabajan juntos para superarlo. Catmull cita los muchos problemas que surgieron durante la producción de Monsters, Inc. , la primera película que Pixar hizo sin su director más experimentado. A pesar de esto, el equipo siguió trabajando, abordando los problemas una y otra vez hasta que lo lograron. A pesar de ser un trabajo muy tedioso y agotador, no consideraron terminar el proyecto, sino que aceptaron las fallas y trabajaron para superarlas.
Además, permitir que el personal fracase en las primeras etapas de un proyecto les da la oportunidad de aprender de sus errores y hacerlo mejor más adelante cuando realmente cuenta. De hecho, Pixar considera que fracasar es una parte importante del proceso iterativo. Para minimizar los efectos negativos de estos errores inevitables, en Pixar dará a sus empleados más tiempo para explorar y corregir durante la fase de desarrollo de la filmación. De esta manera, pueden garantizar que la corrección de errores y las reelaboraciones sean bastante económicas en comparación con los errores en la fase de producción real de la película. Esta metodología tiene mucho sentido desde un punto de vista práctico. Después de todo, nadie es perfecto, y la mejor manera de lidiar con los errores es aprender de ellos.
Las empresas deben considerar su entorno de trabajo como una herramienta para fomentar la creatividad.
Imagínense entrar en un edificio gris y vacío donde todos los cubículos se ven exactamente iguales y siguen exactamente la misma rutina todos los días. Cualquiera estaría de acuerdo en que un entorno como este es extremadamente aburrido. Sin embargo, muchas empresas parecen no notarlo.
La arquitectura y el diseño de interiores en el espacio de trabajo de su empresa deben inspirar creatividad, no aburrimiento. De hecho, cambiar la atmósfera puede ser tan simple como reemplazar una mesa. Al principio de Pixar, las reuniones se llevaban a cabo en una mesa larga y rectangular con tarjetas de ubicación en cada asiento. Esta organización creó una sensación no deseada de formalidad y jerarquía. Las personas en el medio participaban en la conversación, mientras que las de los extremos se sentían marginadas. Simplemente reemplazando la mesa antigua por una cuadrada y eliminando las tarjetas de ubicación, todos se sintieron mucho más libres para participar y expresar sus ideas.
Además, el diseño del lugar de trabajo debe tener en cuenta la individualidad de los miembros de su personal. Cuando Catmull llegó por primera vez a Disney Animation, después de que se fusionara con Pixar, quedó devastado por el aspecto vacío de las oficinas y no logró detectar un toque personal en ningún escritorio. Para él, este tipo de entorno genera sentimientos de alienación que inhiben la creatividad. Es por ello que los trabajadores en Pixar tienen control sobre su espacio de trabajo. Pueden decorarlo de la manera que prefieran, sin importar cuán elaborada sea, para expresar su personalidad única. Por último, los empleados no deben verse obligados a seguir las mismas rutinas rígidas todos los días.
En cambio, deben tener la libertad de trabajar según sus estilos individuales. Un ejemplo es el Departamento de Herramientas de Pixar, donde trabajan los desarrolladores e ingenieros de tecnología. Dos días al mes son Días de Proyectos Personales, en los que los empleados pueden utilizar toda la tecnología disponible para trabajar en cualquier proyecto o problema que consideren personalmente interesante. Al darles tiempo y recursos, Pixar se asegura de que sus empleados estén contentos y hasta incluso propongan algunas ideas creativas que podrían beneficiar a la empresa.
Resumen final
El cambio, como también la incertidumbre y la inestabilidad que éste implican, es tan inevitable como necesario para los entornos creativos. La cultura de una empresa sólo puede ser realmente creativa cuando se hace hincapié en forjar un equipo funcional, en generar confianza y en fomentar un entorno imaginativo. No hagan planes demasiado rígidos. Si sus planes son inflexibles, carecerán de un espacio de maniobra para realizar ajustes cuando las cosas no salgan según lo esperado.
Modifiquen su estación de trabajo. Es fácil aburrirse y perder el interés en el trabajo con un espacio de trabajo tedioso y poco atractivo. Para evitar esto, deben personalizarlo.