Escalar la excelencia: Lograr más sin aceptar menos es la primera publicación comercial importante que trata sobre cómo los líderes pueden difundir de manera eficaz prácticas ejemplares en su organización. Los lectores podrán conocer las últimas investigaciones en el campo del comportamiento organizacional, muchos estudios de casos instructivos de la industria y diversas prácticas, estrategias y principios útiles para escalar la excelencia.
Los autores ayudan a los líderes y gerentes a comprender los principales desafíos del escalamiento y muestran cómo identificar nichos excelentes, difundirlos y cultivar la mentalidad correcta dentro de sus organizaciones. También establecen principios de escalamiento que guían a los líderes en sus decisiones diarias.
¿Qué beneficio ofrece? Descubrir cómo difundir las mejores prácticas en su empresa u organización.
¿Por qué no todas las tiendas de una ciudad son tan populares como las del centro de la ciudad? ¿Por qué no todas las unidades de investigación en una universidad encabezan la clasificación académica de universidades? ¿Por qué su equipo de fútbol favorito no juega tan bien como el de la ciudad vecina? Si alguna vez se hicieron estas preguntas, probablemente les interese saber cómo pueden replicar algo excelente en otro lugar y con otras personas.
Porque todos queremos más de lo bueno, ¿verdad? En Escalar la excelencia, los coautores Sutton y Rao ayudan a los lectores a comprender los desafíos que implica la difusión de prácticas y comportamientos sobresalientes. El libro no solo incluye las últimas investigaciones y una variedad de ejemplos, sino que también brinda consejos prácticos para su desafío de escalamiento individual.
Lo necesitan: escalar es esencial para el éxito de las organizaciones.
Escalar es uno de los principales desafíos que enfrenta todo líder o ejecutivo en una organización exitosa. Hace referencia a la práctica de ampliar el excelente desempeño que siempre está presente en la organización a más personas y más lugares. Es por eso que también se lo llama el «problema de algo más».
Pero crear un comportamiento más elogiable varía según la organización. Por ejemplo, Escalar puede significar hacer crecer una empresa emergente de tecnología de 20 a 40 empleados, abrir una nueva tienda de hamburguesas en otro país o reducir los errores de tratamiento en los hospitales. Además, Escalar no solo requiere replicar las mejores prácticas, sino también mejorar el rendimiento en el proceso. En otras palabras, el «problema de algo más» es también un «problema de algo mejor». Escalar requiere el impulso para seguir innovando, cambiar los comportamientos y las estructuras organizacionales, y encontrar mejores estrategias para brindar el producto o servicio. Tomemos como ejemplo las Academias Internacionales de Bridgewater, una cadena de escuelas primarias en países en desarrollo.
Pasó de ser una sola escuela en 2009 a tener más de 210 en la actualidad. Durante su proceso de escalamiento, el equipo de liderazgo no solo se enfocó en hacer crecer la organización, sino también en mejorar sus prácticas. Por ejemplo, en la actualidad, está trabajando en una nueva iniciativa que capacita a los docentes con contenido personalizado para trabajar mejor con estudiantes que tienen diferentes habilidades. Escalar es un desafío organizacional importante y complicado a la vez. Y, si bien no existe una receta fácil para escalar de manera eficaz, al observar ejemplos exitosos, podemos obtener algunos principios y estrategias fundamentales para el éxito.
A largo plazo: desarrollar persistencia es más esencial que obtener ganancias rápidas.
Entonces, ¿quieren ampliar la excelencia en el comportamiento en su empresa? Antes de comenzar a escalar, pónganse las zapatillas para correr, pues no solo van a escalar. Escalar es como correr una maratón, así que prepárense para un viaje largo y extenuante antes de sentir la satisfacción de terminar la carrera.
Cuando se disponen a mejorar el rendimiento de su organización, necesitan perseverancia para superar contratiempos imprevistos y obstáculos desagradables. Escalar se puede comparar con emprender una guerra terrestre en lugar de una guerra aérea. Si bien una guerra aérea es una forma bastante rápida y segura de atacar a un enemigo, rara vez es suficiente para derrotarlo. La analogía implica que necesitan invertir tiempo, mano de obra y recursos para conquistar a cada oponente en el escalamiento. Por ejemplo, durante los primeros años de Facebook, Mark Zuckerberg trabajó con cada uno de los empleados para asegurarse de que estuvieran comprometidos por completo con la visión y los valores de la empresa. Incluso ahora, los nuevos empleados pasan por un programa intensivo de seis semanas en el que deben demostrar su habilidad en diferentes equipos, comprender la cultura de la empresa y trabajar con un mentor.
Facebook inicia una batalla terrestre y sabe que invertir trabajo y mucho tiempo en capacitar a los nuevos empleados aumentará su compromiso y mejorará sus contribuciones a la empresa. Tener perseverancia significa empezar desde las personas y con ellas. Entonces, no relacionen el escalamiento con el hecho de empujar a una persona mil pies hacia adelante, sino más bien como empujar a mil personas un pie hacia adelante. Este es un gran ejemplo de cómo la persistencia y la orientación en las personas ayudan a superar a los competidores. Después de una exitosa carrera de fútbol americano universitario en Stanford, Andy Papa trabajó en el equipo de mecánicos de una empresa de deportes de motor. Reconoció las ineficiencias en su sistema y usó su conocimiento del mundo del deporte para escalar.
Reclutó miembros de diferentes grupos e hizo que el equipo siguiera un estricto régimen de ejercicio, práctica y aprendizaje. Al final, el grupo pudo acelerar de forma significativa su trabajo durante las carreras.
La tramposa continuidad: navegar entre la estandarización y la variación local.
Ahora que han decidido escalar a largo plazo, es hora de aprender sobre uno de los aspectos más importantes de su proceso de escalamiento. Cuando intenten ampliar un rendimiento sobresaliente, lo más probable es que naveguen entre dos polos. El primero es el de la estandarización.
La estandarización describe un proceso en el que gran parte de lo que intentan ampliar está predeterminado, generalmente, por un modelo ideal. Los autores llaman a este enfoque catolicismo porque recuerda el enfoque muy centralizado de la Iglesia católica. Un ejemplo de Iglesia católica es la exitosa cadena estadounidense de hamburguesas In-N-Out Burger. Cada tienda es una copia exacta de la otra y los empleados usan la misma ropa, reciben la misma capacitación y siguen las mismas reglas. El segundo polo es el de la variación local. En esta práctica, una mentalidad compartida por todos guía el comportamiento general de las personas, pero las acciones específicas pueden variar en gran medida.
Debido a sus similitudes con la religión, los autores llaman a este enfoque budismo. El gigante sueco de muebles IKEA adopta un enfoque variado a nivel local. Aunque vende sus artículos en piezas para que los clientes los ensamblen ellos mismos en la mayor parte del mundo, ofrece servicios de entrega y ensamblaje a domicilio en China porque el enfoque do-it-yourself no es muy famoso allí. Pero aclaremos algo. La cuestión principal no es elegir catolicismo o budismo, sino encontrar el equilibrio que mejor se adapte a su empresa. La empresa de atención médica Kaiser Permanente es un buen ejemplo de una empresa con un enfoque mixto.
Cuando implementó un sistema de registro de salud electrónico en toda la organización, definió un par de puntos no negociables y permitió ajustes regionales. Aunque el nombre KP Health Connect era obligatorio y la experiencia sensorial —ver, sentir y tocar de la aplicación— tenía que ser la misma en todas las regiones y cada capítulo local podía elegir sus configuraciones favoritas del mismo software. En los siguientes resúmenes analizaremos algunos de los principios prácticos, métodos y herramientas que pueden utilizar para escalar con éxito.
Un enfoque doble: cambio de creencias frente a cambio de comportamiento.
Imaginen que están al comienzo de su proceso de escalamiento. ¿Por dónde comenzarán exactamente? Lo primero que deben hacer es comunicar el esfuerzo del proceso de escalamiento de manera que motive a su organización a querer hacer lo mismo. Hay dos formas de abordar este mensaje.
Pueden apuntar a las creencias de las personas o a su comportamiento. Algunas personas dicen que primero se debe cambiar las creencias de los demás porque las creencias guían las acciones. Imaginen que desean aumentar la cantidad de estudiantes que usan casco cuando van en bicicleta al campus. Pueden trabajar el ángulo de la creencia pidiéndole a un estudiante que haya tenido un accidente sin usar casco que comparta su historia. Lo más probable es que esto cree una fuerte conexión emocional con el problema y podría hacer que los estudiantes cambien sus creencias sobre el uso del casco. La Universidad de Stanford adoptó este enfoque y, claro, funcionó.
Sin embargo, algunos estudios muestran que es mejor apuntar primero al comportamiento de las personas porque puede cambiar sus creencias. Aplicando el enfoque conductual al mismo caso, podrían, por ejemplo, alentar a los estudiantes a usar cascos personalizados para que estén a la moda. Los estudios sugieren que con el tiempo sus creencias cambiarían y preferirán usar casco. Ambos enfoques funcionan en la práctica. Entonces, cualquiera sea el enfoque que elijan, solo recuerden que no importa desde dónde comiencen a lograr que las personas participen en su esfuerzo de escalamiento. Lo que importa es que funcione para ustedes.
Concéntrense en reducir la complejidad, ya que ayudará a liberar espacio para la excelencia.
Ya han dado los primeros pasos en su proceso de escalamiento. ¿Qué sigue? A medida que aumenten el esfuerzo de escalamiento, deberán incorporar más personas, más niveles de organización y más recursos para seguir creciendo.
Sin embargo, una de las principales trampas al escalar es agregar demasiada complejidad antes de que sea necesario. Si agregan demasiadas personas, estándares y reglas en poco tiempo, serán lo que los expertos llaman la enfermedad Big Dumb Company. Gran empresa de tontos. Supongamos que trabajan como gerentes de ventas en una tienda y un cliente solicita un reembolso por un producto dañado. ¿Se imaginan si tuvieran que obtener la aprobación de nueve personas de la empresa antes de decidir sobre ese pequeño asunto, en lugar de confiar solo en su propia capacidad? Eso es exactamente lo que le sucedió al personal de ventas de las estaciones de servicio West Coast, en la cual la burocracia se había descontrolado y los empleados a menudo tardaban meses en resolver problemas menores.
Pero, por muy cuidadosos que sean, no siempre pueden evitar que se acumulen cargas innecesarias porque todo cambia con el tiempo. Lo que pudo haber funcionado bien durante años podría volverse difícil de manejar en el futuro. La solución es que siempre estén atentos a que no haya reglas ni prácticas redundantes. Por ejemplo, en la empresa de software Adobe, los líderes decidieron eliminar las formales revisiones anuales de desempeño.
En cambio, establecieron controles más frecuentes y personalizados, como conversaciones periódicas sobre el desempeño y la promoción profesional entre gerentes de línea y empleados. El cambio a registros informales eliminó las tareas innecesarias de documentación formal de los líderes, al mismo tiempo que creó un espacio para que los gerentes tengan conversaciones más eficaces con sus empleados para apoyar su desarrollo personal.
Las personas son importantes: promuevan la responsabilidad entre las personas excelentes.
Involucrar a las personas adecuadas en su esfuerzo de escalamiento es fundamental para su éxito. Pero no solo necesitan personas excelentes con las habilidades y la capacitación adecuadas. También necesitan personas que sean responsables y actúen en pro del interés de la empresa en todo momento.
La dificultad está en encontrar personas con excelentes habilidades y responsabilidad. Tamagoya, una empresa de entrega de alimentos con sede en Tokio, resolvió ese problema empleando como conductores principalmente a jóvenes que habían abandonado la escuela secundaria. Puede sonar paradójico, pero una vez que los conductores tienen la capacidad suficiente, Tamagoya tiene los mejores empleados que podría desear. Conocen las peculiaridades de Tokio mejor que muchos otros residentes, son buenos para tratar con los clientes y buscan las noticias locales que podrían ser de interés para la empresa. Además, los conductores son responsables ante la organización, ya que dependen de su capacitación y pago, y están agradecidos por tener la oportunidad de trabajar para la empresa. Se preguntan qué prácticas específicas podrían ayudarles a construir una empresa como Tamagoya.
Existen varias medidas que pueden tomar para ayudar a desarrollar talento con responsabilidad. Un buen método es establecer un sentimiento de propósito compartido y pertenencia colectiva. En la multinacional de gas y petróleo BP, los gerentes tratan a la empresa como un equipo deportivo y fomentan un excelente espíritu de equipo al movilizar a los empleados contra la competencia. La empresa quiere ser mejor que Shell, su principal competidor, y derrotar a la almeja. La almeja es parte del logotipo de Shell. Siguiendo el ejemplo de BP, de promover el orgullo, la pertenencia y la identidad, y basándose en los valores internos y las fortalezas de su organización, pueden diferenciarse de la competencia.
El poder de las conexiones: construir relaciones entre personas multiplica la excelencia.
¿Qué puede ser mejor que tener personas excelentes y responsables que contagien un comportamiento ejemplar en toda su organización? Pues, establecer conexiones profundas entre todas las personas posibles. El poder de contagiar el buen comportamiento radica no solo en las personas, sino en los números.
En otras palabras, la diversidad ayuda a contagiar los buenos comportamientos de manera más confiable que cualquier otro método. La diversidad ayuda a firmar su iniciativa en muchos departamentos, ubicaciones y funciones diferentes en su organización. También ayuda a mostrar que el escalamiento beneficia a diferentes partes interesadas en toda la organización, y no solo a un grupo. Cuando la aerolínea JetBlue intenta resolver un problema operativo fundamental, un gerente invita a varios empleados con diferentes perfiles para analizar la situación. Reúne a encargados de equipaje, agentes de control de puertas, mecánicos, pilotos, supervisores de vuelo y gerentes de diferentes orígenes étnicos y edades. La regla general para aprovechar al máximo la diversidad de su empresa es dirigirse a los empleados utilizando muchas herramientas diferentes y de diversas maneras.
Imaginen que quieren difundir las mejores prácticas para reducir el uso de energía en su empresa. Es posible que deseen combinar dos estrategias para publicitar su iniciativa. Por un lado, el director ejecutivo de la empresa podría adoptar de forma abierta la campaña, emitiendo un mensaje que motive a las personas a reducir el consumo de energía. Por otro lado, también podrían realizar un evento tipo feria de ideas en el que los empleados compartan sus historias sobre cómo minimizan el uso de energía, lo que les permite conectarse a un nivel más personal. Al emplear estas dos estrategias diferentes, tendrán más éxito al atender las diversas necesidades, preferencias y motivaciones de las personas de su organización.
Cuidado con las malas prácticas: eliminen las prácticas negativas antes de contagiar las buenas.
Una de las mayores amenazas para su iniciativa de crecimiento es el mal comportamiento, ya que es muy contagioso y puede anular los beneficios o incluso destruir un comportamiento excelente. ¿A quién no le ha pasado al trabajar en un equipo que un miembro desvirtúe el desempeño de todo el grupo mintiendo o atribuyéndose el mérito del desempeño de los demás?
Según las investigaciones sobre la eficacia de los grupos, el rendimiento de un grupo disminuye en un 30 o 40 por ciento si hay una sola persona que tiene mentalidad disruptiva. Eso se debe a que es probable que las emociones negativas infecten a todo el grupo. Además, los miembros del equipo necesitan mucho más tiempo y energía para descubrir cómo lidiar con la mala influencia. Los expertos en investigación social resumen esto utilizando la teoría de las ventanas rotas. En un vecindario donde hay ventanas rotas, los delincuentes comenzarán a romper más ventanas y otros hasta podrían entrar en las casas. El problema es que el comportamiento destructivo se contagia y escala rápidamente.
Incluso los pequeños actos pueden ser demasiado dañinos para el desempeño de su organización. ¿Por qué es tan contagioso el comportamiento destructivo? Los líderes deben abordarlo con cuidado y perseverancia antes de difundir prácticas excelentes. La tolerancia cero hacia el mal comportamiento es una buena mentalidad para empezar. A partir de allí, encontramos muchas herramientas y prácticas que pueden ayudar. Si bien el despido puede ser una opción, hay otras formas de tratar con personas que desvirtúan el desempeño en su organización.
Los capacitadores de D.I.S.C.L.E., la Escuela de Diseño de la Universidad de Stanford, armaron un grupo compuesto solo por personas disruptivas para que trabajaran juntas con la orientación de un capacitador. Algunos de los resultados fueron maravillosos, aunque todas tenían personalidades fuertes y extrovertidas que solían desvirtuar a los demás. Cuando estas personas se encontraban con personas igual de disruptivas, estaban en el mismo nivel y, por lo tanto, se equilibraban entre sí.
Prever: viaje en el tiempo desde el futuro.
Solo hay una última pieza del rompecabezas necesaria para completar un enfoque exitoso para escalar. Se trata de ir al futuro e imaginar que la iniciativa de escalamiento ya se ha completado. Los expertos llaman a esta técnica realizar un proyecto premortem. Para practicar esta técnica, dividen a su equipo en dos grupos.
Pídanle a un grupo que imagine que el esfuerzo de escalamiento ha sido un éxito espectacular y al otro que ha sido un gran desastre. Luego, ambos grupos comparten su historia como si ya hubiera sucedido, identificando tantas causas del éxito o fracaso respectivo como sea posible. Por ejemplo, alguien en el primer grupo podría decir, «El esfuerzo de escalamiento fue un gran éxito porque dedicamos nuestra atención a mantener el enfoque en el paciente». Verán rápidamente las ventajas de esta técnica. Ayuda a abordar posibles obstáculos de manera más abierta y mantiene bajo control las tendencias demasiado optimistas. Según las investigaciones sobre gestión, esta técnica permite a las personas identificar con mayor precisión las causas, las barreras y los impulsores de resultados futuros en un 30%.
Cuando razonan desde el futuro, pueden hacer muchas más preguntas. ¿Fue realmente factible el esfuerzo de escalar? ¿Valió la pena el tiempo y el dinero invertidos en difundir un comportamiento excelente? Imaginen que están tratando de hacer crecer la empresa emergente que fundaron hace poco tiempo. Ven al futuro y pregúntense, ¿me hace feliz la empresa que he creado? Lo más probable es que sean como Mick Kapoor, quien fundó la empresa de tecnología Lotus en 1982.
Pronto tuvo mucho éxito y se expandió. Sin embargo, una vez que Lotus comenzó a operar como una gran corporación, Kapoor se dio cuenta de que ya no era un lugar para él. No se sentía cómodo dirigiendo una gran empresa con todas sus jerarquías, rutinas y estándares. Un premórtem podría haber salvado a Kapoor de su decepción.
Resumen final
El mensaje clave de este libro. Difundir la excelencia es uno de los mayores desafíos que enfrentan las organizaciones. Para ampliar con éxito el desempeño sobresaliente a más lugares y personas, los líderes deben involucrar a personas diferentes con determinación y persistencia, reducir la complejidad innecesaria y erradicar sin piedad el comportamiento destructivo. Consejos prácticos.
Hagan los esfuerzos de escalamiento, paso a paso. La próxima vez que estén pensando en dar el próximo gran paso al frente, ya sea para mejorar el rendimiento de su equipo, acelerar el comienzo de su nueva carrera o influir en un grupo para que adopte su propuesta de política, recuerden implementar una mentalidad de guerra terrestre. En lugar de concentrarse en dar un gran salto hacia adelante, motiven a todas las personas de manera constante y persistente hacia su objetivo. Adopten otra perspectiva de vez en cuando. Si se enfrentan a un conflicto entre personas, equipos o departamentos completos, utilicen la herramienta de gestión Freaky Friday. Cambien los roles de los oponentes y verán cómo ponerse en el lugar del otro durante un tiempo ayudará a reconocer su parte en el problema y hacer que el grupo coopere.
No subestimen el poder de la diversión. Cuando estén pensando en cómo lograr aceptación para su iniciativa, háganlo de manera divertida. Es más probable que las personas los apoyen de todo corazón si les da alegría y placer hacerlo. Ofrezcan a las personas una fiesta de cumpleaños en su primer día laboral o creen un mercado en línea donde las personas puedan votar, respaldar, invertir y mejorar las ideas de los demás de manera divertida.