Obtenga el sí: El arte de negociar sin ceder (1981) se considera el libro de referencia para lograr negociaciones exitosas. Presenta herramientas y técnicas probadas que los ayudarán a resolver cualquier conflicto y encontrar soluciones en las que todos ganan.
Aprendan a negociar bien; todo se basa en negociaciones.
A veces esto es difícil de imaginar, pero apenas unas décadas atrás, rara vez se tomaban decisiones como resultado de discusiones o negociaciones.
Por lo general, las decisiones las tomaba una sola persona, quien estaba a cargo. En ese entonces, el mundo era un lugar de jerarquías. En el hogar, cada decisión importante para la familia la tomaba el padre sabio. Y en el trabajo, todo seguía en el camino dictado por el jefe de la empresa. Hoy en día, tales estructuras autoritarias son cada vez más extrañas. Las jerarquías son más horizontales, la información es más accesible y cada vez más personas participan en las decisiones a todos los niveles.
Por lo tanto, para nosotros hoy es mucho más importante hablar con los demás e incluirlos en nuestros procesos de toma de decisiones. Los políticos ahora hablan con sus votantes y las empresas alientan a sus empleados a participar en las decisiones de la empresa. Incluso las relaciones entre padres e hijos se están volviendo más democráticas. En la era de Google, los padres ya no pueden simplemente decirles a sus hijos, no hagas esto, no es saludable. Porque los chicos pueden conectarse, encontrar pruebas y argumentar en su contra. Hoy, llegar a un acuerdo en cualquier ámbito de la vida implica negociar.
Discutir con los amigos sobre qué película ver es muy diferente a regatear los precios con los proveedores o negociar embargos internacionales de armas. Sin embargo, en muchos sentidos, todas las negociaciones son parecidas. Si reúnen los conocimientos y las herramientas adecuadas, pueden mejorar enormemente los resultados de todas sus negociaciones. Y como cada día de sus vidas implica algún tipo de negociación, vale la pena dedicarle tiempo. Aprendan a negociar bien. Todo se basa en negociaciones.
Eviten la guerra de trincheras. Cuesta mucho y aporta muy poco a cambio.
Con demasiada frecuencia, los conflictos se convierten en guerras de trincheras. Ambas partes toman una posición, la defienden con fiereza y solo hacen concesiones si es estrictamente necesario. En tal caso, encontrar una solución no es el resultado de una negociación.
O gana el lado más obstinado o se llega a un acuerdo con el que ambas partes pueden, más o menos, convivir. El problema de este tipo de conflictos es que ambas partes se han plantado en sus posiciones iniciales. En lugar de buscar juntos una buena solución, ambos quieren ganar o al menos evitar una derrota vergonzosa. Tal mentalidad excluye una solución en la que todos ganan. Esto suele dar lugar a una batalla abierta, que cuesta mucho tiempo y energía. Peor aún, a menudo ambas partes adoptarán posiciones innecesariamente extremas porque esperan tener que hacer concesiones.
De hecho, esta situación a la larga solo genera discusiones más prolongadas y dolorosas. La guerra de trincheras no solo dificulta la resolución del conflicto en cuestión, sino que también puede dañar las relaciones entre las dos partes. Si ese 2% de descuento es más importante para usted que nuestra relación comercial a largo plazo, tal vez debería buscar otro proveedor. La guerra de trincheras es perjudicial en muchos sentidos.
Da como resultado soluciones menos que óptimas, en el mejor de los casos. Consume mucho tiempo y energía y afecta las relaciones.
Tengan en cuenta que están negociando con personas.
Es de miopes considerar una negociación como una discusión fáctica entre individuos completamente racionales. En las negociaciones nunca hay una realidad. Siempre hay al menos dos interpretaciones subjetivas de la realidad.
Ambas partes siempre ponen en juego sus personalidades, experiencias, valores y emociones. Esto significa que a menudo verán las cosas de manera diferente y tendrán sus propias interpretaciones de los hechos. A veces, dos personas hablarán de cosas totalmente diferentes sin siquiera darse cuenta de que lo están haciendo. Además, las personas pueden responder de manera muy diferente ante la misma situación, especialmente si es estresante. Una discusión larga y acalorada puede hacer que una de las personas se ponga agresiva, lo que podría irritar a la otra persona y colocarla a la defensiva. Cuando esto sucede, cualquier discusión adicional se vuelve completamente inútil.
En cada negociación, la combinación de percepciones diferentes y emociones fuertes es como echar leña al fuego si se desea encontrar un resultado satisfactorio para ambas partes. Y, por desgracia, las discusiones racionales no solucionan nada. Cada negociación en realidad tiene lugar en dos niveles distintos, el nivel del debate de los hechos y el nivel de las percepciones y emociones humanas. Por supuesto, nunca es posible separar por completo estos dos niveles, pero tengan en cuenta que siempre, además de los hechos, hay un nivel interpersonal en juego.
Y esto puede ser el origen de muchos conflictos o malentendidos. Por lo tanto, tengan en cuenta las emociones, como la ira o el miedo. Esto exige empatía y la voluntad de considerar no solo los hechos, sino también a las personas con las que se está tratando.
Luchen contra el problema, no contra la persona con la que están negociando.
El objetivo de una negociación nunca debe ser ganar, como si la otra parte fuera un oponente. En cambio, ambas partes deberían centrarse en encontrar juntas una solución a largo plazo. Esa es la razón por la que los negociadores siempre deben separar el nivel fáctico de una discusión del nivel interpersonal.
Si quieren tener éxito en la negociación, aténganse siempre a los hechos. Por supuesto, eso solo funciona si ambas partes están dispuestas a abordar el problema en forma racional, dejando de lado lo emocional. Esto significa que ambos tienen que verse como socios que luchan por una solución en la que todos ganan, y no como enemigos en una batalla en la que solo un bando puede ganar. Idealmente, ambos deberían tomar distancia del tema en cuestión y analizarlo en conjunto, desde una perspectiva de alguna forma neutral. A veces tan solo basta con sentarse del mismo lado de la mesa. De esta manera, el problema ya no se percibe como una batalla entre dos partes, sino como un problema que está sobre la mesa y que pueden resolver juntos.
Ambas partes deben esforzarse por usar un lenguaje neutral y ajustarse a los hechos. Nunca se rebajen a los ataques de carácter personal y tampoco acusen a la otra persona de ser irracional, sin importar cuán absurda les parezca su posición. Cuando lo hacen, ponen distancia, lo que puede provocar que la otra persona pierda de vista los hechos y responda en un nivel puramente emocional. Por ejemplo, una pareja separada no debe discutir sobre quién tiene la culpa de que su matrimonio haya fracasado. Más bien, deben discutir qué se puede mejorar a futuro en beneficio de sus hijos.
Antes de buscar soluciones, comprendan los intereses subyacentes de ambas partes.
A menudo, las posiciones de las dos partes en una negociación parecen incompatibles. Tomemos, por ejemplo, los planes de vacaciones de una pareja casada. Una parte dice, «Quiero pasar las vacaciones junto al mar».
La otra responde, «Yo quiero ir a los Alpes». Pero cuando miramos debajo de la superficie y analizamos los intereses que subyacen a estas dos propuestas, podríamos sorprendernos de las potenciales soluciones alternativas, a menudo sin necesidad de hacer concesiones. Si el marido quiere ir al mar para poder nadar y su esposa quiere ir a los Alpes para practicar escalada en roca, ¿por qué no pasar las vacaciones junto a un lago de montaña? No obstante, a menudo, una posición se basa en una infinidad de intereses, no solo en uno. En el ejemplo anterior, las diferentes posturas de la pareja podrían ser el resultado de muchas expectativas diferentes sobre la geografía, el alojamiento, la comida, etc. Para encontrar una solución constructiva, intenten comprender todos los intereses relevantes.
Una vez que hayan identificado las diferencias, es mucho más fácil priorizar y descubrir en qué es posible hacer concesiones sin perjudicar a nadie. ¿Cuál es su objetivo? ¿En qué están de acuerdo? ¿Cuáles son las principales diferencias entre su posición y la de ellos? Y sobre todo, ¿de dónde provienen esas diferencias? A menudo, los principales factores que motivan a las personas son sus necesidades básicas de reconocimiento, control, seguridad y pertenencia.
Si no saben qué motiva a la otra persona, pueden preguntarle, por ejemplo, por qué quieres ir a los Alpes, o ¿qué te hace oponerte a esto? Al mismo tiempo, asegúrense de comprender sus propias motivaciones e intereses. Exprésenlos abiertamente antes de proponer sugerencias. Solo cuando los intereses de ambas partes estén claros, encontrarán una solución con la que ambas estén satisfechas.
Describan las opciones antes de buscar soluciones.
Cuando dos personas negocian, por lo general ya tienen una visión clara de qué tipo de resultados les gustaría obtener. A menudo traen borradores de contratos, con la esperanza de convencer a la otra persona de que los acepte. Tales soluciones están destinadas a fracasar.
Están intrínsecamente desequilibradas porque se basan en una sola posición. Son demasiado limitadas como para proporcionar una base realista para arribar a una solución conjunta. En lugar de plantear propuestas tan unilaterales, estén abiertos a discutir todo tipo de posibles soluciones, y solo acepten aquella con la que ambas partes estén realmente de acuerdo. Imaginen si alguien les pregunta, ¿quién crees que ganará el premio Nobel de Literatura el próximo año? Lo más probable es que no se les ocurra un nombre de inmediato. En cambio, pensarán en una lista de candidatos y elegirían uno después de considerar el asunto con detenimiento.
Así es exactamente como deben buscar el resultado de una negociación. Piensen que una negociación consta de dos fases distintas. Primero sesgozan las posibles soluciones, y solo entonces realmente están de acuerdo en algo. No mezclen las dos fases. Comiencen por destacar las posiciones más extremas. Analicen diferentes escenarios y tengan en cuenta los detalles.
Sean creativos, hagan bocetos, organicen sesiones de reflexión, pregunten a los expertos, etc. Consideren la posibilidad de entablar un juego amistoso usando las posiciones más extremas. Por ejemplo, pueden preguntar ¿qué dirían los liberales al respecto? ¿y los conservadores radicales? Llegarán a muchas soluciones posibles, y a medida que avancen a la segunda fase de discusión, con suerte algunas de esas soluciones resulten aceptables para ambas partes.
Encuentren siempre criterios objetivos en que basar su decisión.
No importa cuán buenas sean sus intenciones, sorprender a su contraparte en la negociación con una sugerencia de solución perfectamente formulada de antemano no es una buena manera de llevar adelante la negociación. Por lo general, la otra persona no estará de acuerdo y responderá a la defensiva o en forma agresiva. En cambio, primero encuentren los criterios apropiados en qué basar su decisión.
Estos deberían ser inequívocos y objetivos, para que no haya lugar a malas interpretaciones de ninguna de las partes. Por ejemplo, el precio justo de una casa no es sólo el precio objetivo que tenía en mente el vendedor o el comprador. Se debería calcular un precio justo teniendo en cuenta, por ejemplo, el precio promedio por metro cuadrado, las condiciones del edificio y los precios de inmuebles similares en la zona. Todos estos criterios son objetivos y comprobables. Al negociar, ambas partes deben exponer abiertamente sus criterios para evaluar la calidad de la solución. Los criterios no tienen que ser idénticos, pero deben ser objetivos y comprensibles.
Nunca cedan a la presión o a un ultimátum. Si alguien pone una cifra y dice, esa es mi última oferta, pregunten cuáles son los criterios subyacentes. Por ejemplo, ¿por qué considera que es un precio justo? A menudo, no habrá criterios 100% probados, estándares preestablecidos o precedentes en los que puedan confiar. No obstante, siempre traten de encontrar criterios objetivos en que basar su decisión. Toda vez que sea imposible encontrar los criterios correctos, asegúrense al menos de que el proceso de decisión sea justo.
Este aspecto de la negociación se entiende hasta en el jardín de infantes, donde se enseña el método yo la parto, tú eliges. Cuando se va a partir una galleta entre dos niños, el primero corta la galletita, pero le conviene ser justo, porque el segundo niño es quien elige qué mitad va para cada uno.
Para negociar bien, hay que estar bien preparados.
Nunca asistan a una negociación sin estar preparados. La preparación implica saber lo más posible acerca de los hechos de antemano. Reúnan toda la información que puedan y estudien minuciosamente sus datos.
Conozcan tanto a las personas con las que tratarán como el contexto específico de la negociación. ¿Qué motiva a la otra persona? ¿Cuáles son sus intereses y objetivos? ¿Son independientes en su decisión o tienen que considerar los intereses de sus jefes, socios o cónyuges? ¿Existen ciertas condiciones personales, políticas o religiosas que deberían conocer? Cuantas más cosas sepan, más comprenderán a la otra persona y existen más probabilidades de que ambos encuentren una solución constructiva.
Cuanto menos sepan, es más probable que terminen discutiendo sobre asuntos que no tienen que ver con los hechos, basados en prejuicios, especulaciones y emociones. Además, no subestimen los detalles logísticos de las negociaciones. ¿Cuándo y dónde se debe llevar a cabo la negociación? ¿En su oficina? ¿En casa? ¿En un terreno neutral?
¿Qué hay sobre la reunión en sí misma? ¿Cómo debería realizarse? ¿Por teléfono? ¿Cara a cara? ¿O incluso en un grupo más grande? ¿Qué rol juega el tiempo?
¿La presión en forma de una fecha límite ayudará o perjudicará la negociación? Invertir tiempo en estudiar los detalles y prepararse a fondo ayuda a crear un entorno positivo en el que ambas partes se sentirán cómodas. Esto mejora enormemente sus posibilidades de tener un debate constructivo en lugar de quedarse estancados en sus posiciones iniciales.
La negociación es comunicación: ¡escuchen y limítense a hablar de los hechos!
No es ningún secreto que la mayoría de los conflictos y problemas nunca surgirían si existiera una mejor comunicación. A menudo, los malos entendidos y la falta de conocimiento son la causa de las discusiones, y una mejor comunicación puede ayudar a evitar ambos problemas. Incluso si existe un conflicto abierto, asegúrense de que su comunicación sea positiva y esté orientada a encontrar una solución.
Sigan adelante con el debate y no permitan que el flujo se interrumpa porque ambas partes se obsesionan con una determinada polémica. Para hacerlo, primero tienen que escuchar. Pero no escuchen solo lo que quieren escuchar, sino lo que la otra persona realmente está diciendo. Una herramienta fácil para lograr esto es reformular lo que se escucha. Si te entiendo correctamente, tu punto de vista es… De esta manera, demuestran que están escuchando y evitan malentendidos desde el principio, porque le permiten a la otra persona aclarar de inmediato si algo se ha entendido mal. Una vez que hayan entendido la postura de la otra persona, comenten cuáles son sus propios intereses.
No sirve hablar de lo que consideran como errores y falacias en la posición de la otra parte. En cambio, es mucho más útil expresar sus propias expectativas y esperanzas. Nunca respondan desde la emoción, pero cuando sea necesario, dejen que la otra persona pueda desahogar su ira u otras emociones. Cuando aparezcan tales emociones, explíquenlas.
Por ejemplo, veo por qué estás enojado y yo mismo estaba decepcionado porque… El objetivo siempre es llevar la discusión al nivel de los hechos y mantener el debate en marcha. El silencio es el fin de toda negociación.
Ni siquiera las mejores herramientas pueden garantizar siempre el éxito.
En teoría, una negociación siempre debería conducir a mejores resultados si ambas partes están bien predispuestas, estructuran su negociación correctamente, utilizan criterios objetivos y se esfuerzan por encontrar una solución ideal en conjunto. Pero nunca se puede obligar a la otra persona a actuar de cierta manera o renunciar a su posición extrema o a sus expectativas irracionales. Solo pueden intentarlo.
Puede ayudar si inician la discusión describiendo el asunto en cuestión, así como el proceso que les gustaría seguir en la negociación. Lleguen a un acuerdo sobre cómo desean negociar y cómo tomarán una decisión. Si la otra persona se niega a seguir este mismo proceso o usa trucos sucios como el clásico «Policía bueno, policía malo» o el insidioso «Me encantaría, pero mi jefe…» entonces manifiéstenlo abiertamente. Dejen en claro que solo aceptarán una discusión basada en la comprensión de los intereses de ambas partes y centrada en criterios de decisión objetivos. Además del proceso de negociación en sí, existen otros factores que pueden afectar el resultado de la negociación. Por ejemplo, cada vez que exista un desequilibrio de poder entre las dos partes, como cuando como empleados discuten un aumento de salario con su jefe, en ese caso solo pueden señalar por qué creen que sería beneficioso para ambas partes negociar al mismo nivel, pero al final el jefe decidirá cómo se realiza la negociación y tendrán que aceptarlo.
Y recuerden, aunque la mayoría de las cosas en la vida están sujetas a negociación, algunas siguen siendo absolutamente no negociables. Ni siquiera los negociadores mejor formados y con más experiencia podrían comprar la Casa Blanca, por ejemplo.
Resumen final
El mensaje clave de este libro es No consideren los conflictos como un juego de sumas cero. Eviten la guerra de trincheras y, en cambio, intenten comprender y abordar los intereses subyacentes de todas las partes. Apéguense a los hechos, recuerden que están tratando con seres humanos y mantengan la mente abierta cuando se trata de encontrar soluciones.
Las preguntas que este libro responde ¿Por qué es tan valioso aprender cómo negociar bien? Aprendan a negociar bien. Todo se basa en negociaciones. Eviten la guerra de trincheras. Cuesta mucho y aporta muy poco a cambio. ¿Qué significa negociar?
Tengan en cuenta que están negociando con personas. Luchen contra el problema, no contra la persona con la que están negociando. Antes de buscar soluciones, comprendan los intereses subyacentes de ambas partes. ¿Qué herramientas y trucos pueden usar? Describan las opciones antes de buscar soluciones. Encuentren siempre criterios objetivos en qué basar su decisión.
Para negociar bien hay que estar bien preparado. La negociación es comunicación. Escuchen y limítense a hablar de los hechos. Ni siquiera las mejores herramientas pueden garantizar siempre el éxito.